要實現自己的產品通過賣場到達消費者的手里，僅僅做好的鋪貨、陳列，促銷等等工作，還遠遠不夠。因為，接下來你將直面的是激烈的終端攔截。
就終端攔截來講，這既是一場對通路資源和消費者資源的爭奪之戰(zhàn)，也是一場信息泛濫、終端導購力競爭和利潤消耗相糾纏的殘酷之戰(zhàn)。其形式，除了體現在貨架、堆頭、和相關宣傳位置等方面之外，一個非常直觀的表現，就在于派駐的促銷員競爭了。
萬物蒼生人為主！在終端攔截中，上促銷員亦是*有效果的終端攔截和反攔截活動。可在大家都上促銷員的情況下，一些問題也就出現了：
你派了，似乎也只起到了防御的作用。
可你要是不派呢？又好象吃了虧。
可在隨便的一個一、二類城市，就有著多家的KA賣場、酒店，要是都上促銷員，要是在每家都與對手交戰(zhàn)打仗，其代價之高昂又豈是自己所能承受的？！
面對此情此景，又能如何打好這場終端攔截和反攔截之戰(zhàn)呢？
一、制定終端反攔截的四點策略。
要進行有效的終端反攔截，提高終端營銷資源的使用效率，首先，就要求我們必須做好終端反攔截的事前分析和策略規(guī)劃。
（一）要進行有效的終端反攔截，就要找出自己的重點終端
凡是有競品攔截的終端，就要開展反攔截嗎？
這個**顯然是否定的。因為：
1.你就將受到你可用的營銷資源的限制，和自己預期銷售利潤的制約。這在許多情況下都可能決定了：你沒有能力或現實不允許你跟在對手的**后面遍地開花，去排除競品在終端埋下的每一顆**。
2.即使你在對手開展終端攔截的多數售點都裝備了排雷的**，都拉上了一道長長的反攔截的電網，你也仍然可能穩(wěn)定和提升不了銷售報表上的銷售數據。因為，其中的許多終端，可能都是你只能占占位，但卻下不了幾粒蛋的窩，
所有的這些，都決定了我們在開展反終端攔截、分配有限的營銷資源前，都必須作好對重點終端的提煉。
事實上，只要你事前做過有關各個售點銷售統(tǒng)計、增長潛力等的數據分析，要從競品開展終端攔截的售點中，找出那能為你貢獻80%業(yè)績的20%的終端并不困難。
當然，*終確定哪20%為開展終端反攔截的重點終端，還得視你是以銷售額的大小為導向，還是以利潤貢獻的多少為導向，抑或是謀求兩者結合來作出*終的決定。
同樣，終端攔截是不僅僅局限在大賣場、酒店的，你的終端反攔截還要注意從KA延伸向煙酒店中小超市等各個層面的重點終端。這，為你提煉重點終端提出了按不同層面售點進行細化的更高要求。
而且，現實中的許多事實是：盡管中小商超的單店銷量難以與大賣場相比，但由于進場門檻較低、終端攔截成本較低、攔截手段較為靈活等原因，其單店利潤貢獻率卻不見得比大賣場少多少（實際上，許多供貨商都已因此及相關原因，有不進大賣場和回歸傳統(tǒng)渠道之實與之勢）。
（二）在重點終端集中使用反攔截資源
作為茶飲料市場的巨頭，康師傅曾對娃哈哈冰紅茶開展過“狂風掃落葉”般的終端反攔截。以廣州市場為例，據悉康師傅為了更有力的反擊娃哈哈生動化終端的攔截，曾在各個零售店“收購”娃哈哈冰紅茶，用自己的產品“換回”娃哈哈的產品。除此之外，康師傅還許以了更大的利益承諾，通過簽署“專賣協(xié)議”的方式來應對娃哈哈及其它對手的繼續(xù)攔截。其力度不可謂不大。
但對廣大弱勢品牌來講，如果將有限的終端營銷資源分散在一些次、重要交纏的終端，顯然是不合適宜的。這就決定了：以精確制導**“集束**”打擊重點目標，是我們所必須采用的終端反攔截策略。
這實際上說的是，你不能在銷量和利潤貢獻率事實上較小，今后也難以取得多大突破的賣場，和對手開展終端攔截和反攔截浪費有限營銷資源，而是應該從中找出重點，縮短戰(zhàn)線、集中火力。
當然，如果是新進賣場，沒有銷量和利潤貢獻率的歷史可以評估，賣場營業(yè)業(yè)績、人氣等等，就是需要你結合參考的東西。
要是你經營的是酒水等既進商超，又跑酒店等講究渠道區(qū)隔的產品的話，你就需要在區(qū)隔性渠道中選擇對自己非常重要，而對手的終端攔截力度又比較薄弱的地方，來開展終端攔截。
（三）分析競品攔截手段，用針對競品弱點的、差異化的反攔截手段分解營銷資源，開展“高地**”。
打蛇要打七寸，終端反攔截也要反在要點上。這就決定了終端反攔截策略及其實際措施，不但要建立在對消費行為的研究上，還必須得以競爭為導向。
“手機中的戰(zhàn)斗機”波導，在撕開洋品牌的終端攔截之網時，曾專門針對洋品牌通路體系長、利潤薄等弱點，以“人海戰(zhàn)術”安排業(yè)務員開展地毯式的掃街放貨和與店員套近乎，機子賣了立即就給商店提成，有效的提升了自己在終端攔截中的走量能力。
當然，在實際中，競品終端攔截的弱點，自己差異化的反攔截手段，并不僅僅局限在這一丁點層面上。也就是說，細節(jié)決定成效與成敗，你還應該做更多的具體分析：
1.競品與售點的捆綁形式和緊密度如何？是否存在可以直接從終端瓦解對手攔截的機會？
2.競品對消費動機造成影響的終端攔截活動是怎樣的內容？它對消費者的購買決策有何程度的影響？自己是否能夠提供對手所無法兼顧與滿足之消費需求的反攔截活動？
3.競品的信息攔截載體是怎樣的，它們的影響半徑又如何？自己的反攔截信息應該怎樣**時間乃至多次進入光顧賣場的消費者腦海？
4.競品在終端攔截活動的安排組織中是否存在與消費者接觸度不夠的地方？它們的促銷人員是否在報酬大小和發(fā)放的及時度上存在不滿意的地方？這些促銷人員誘導顧客購買的臨門一腳的功夫又如何？其中是否存在可以為我所用的空擋？
5.競品在售點回訪等有關終端維護上的一貫制度及行為是怎樣的？這些因素將會對它的終端攔截帶來怎樣的影響？其中是否有機可乘呢？
6.競品場外促銷活動的音樂大小、促銷辭令的設計……
類似以上對競品終端開展攔截到底在攔什么的問題及分析還有很多?？梢赃@樣說，大凡找到了以上問題的**，就幾乎可以肯定的是你的終端反攔截活動找到了對手的終端攔截弱點，及其具備更有實效保障的差異化。
（四）要在反攔截中為競品購置終端攔截屏障，盡量弱化競品的終端攔截效力，盡量提高其繼續(xù)進行終端攔截的成本
無論品牌、企業(yè)強弱，這都應該成為我們開展終端反攔截活動的一條基本原則。在這一點上，寶潔對*能給其構成競爭威脅的本土品牌---舒蕾的終端反攔截行為值得借鑒。
為了有效反擊以終端攔截聞名的舒蕾，寶潔以廣告招貼、成片相連的太陽傘、促銷價簽、趣味***、遠離促銷臺幾十米遠的熱賣處（或贈品處）、派駐促銷員等等，在與舒蕾等競品的促銷點和貨架過渡地帶設置起了多番的視線屏障，極大的弱化了舒蕾的終端攔截效果，并進一步促使絲寶集團疲于攔截，使其終端銷售費用居高不下。