與廠家結(jié)束合作關(guān)系這種事，對每一位經(jīng)銷商來說都不陌生。只要是從事經(jīng)銷生意，所謂“人無千日好，花無百日紅”，再親密的合作關(guān)系，也終有走到頭的一天。與小品牌或者雜牌揮手告別，這樣的決定權(quán)可能更多地掌握在經(jīng)銷商手上，因為小品牌或者雜牌沒有太多的選擇空間，某個經(jīng)銷商的體量可能是企業(yè)銷售的10%、20%，甚至30%，企業(yè)在某種程度上還得看經(jīng)銷商的臉色行事。
與品牌企業(yè)合作則大有不同。其一，品牌不愁客戶，大把的后備客戶在排隊等著，你就是那只烏鴉，只要一張嘴，肉就會掉在樹下那只狐貍的嘴里；其二，品牌基本上是做全國市場，充其量你也只是個省級客戶，沒了你，人家東邊不亮，西邊亮；你沒了人家，明天賬上還有沒有現(xiàn)金流，都得打個問號。所以，被企業(yè)“殺無赦”的十類經(jīng)銷商，討論的是與品牌企業(yè)打交道過程中，容易被忽略的動作，不被控制的關(guān)系。
當我們挖空心思、費盡周折拿到某個大品牌的經(jīng)銷權(quán)時，確實是值得慶幸的事情。品牌企業(yè)所具有的資源和優(yōu)勢，是很多中小企業(yè)無法給予的。比若說憑著大品牌的金字招牌，經(jīng)銷商開拓下線客戶的難度大幅降低，構(gòu)建的這種關(guān)系，為經(jīng)銷商銷售其他品牌的產(chǎn)品做了*有效的鋪墊；又比如品牌產(chǎn)品也降低了終端的銷售難度，既有利于建立門店的銷售流量，也能夠提升門店形象和檔次。
但是（令人討厭的事情都是從“但是”開始的），與品牌企業(yè)合作，經(jīng)銷商實際處于弱勢地位，這就像舊時戲班子去財主老爺家唱堂會，你得懂財主老爺家的規(guī)矩和忌諱，什么讓唱，什么不讓唱，得心里有個譜。財主老爺家的四姨太，剛剛和人私奔，你就別唱什么《西廂記》；明知道老爺都上沒幾根發(fā)絲，你也別逮著《禿子勸妻》不放。與品牌企業(yè)合作，同樣也會有這樣或那樣的顯規(guī)則與潛規(guī)則，你若不能深諳其道，等到被裁撤的那一天，就只能選一曲《竇娥冤》聊以**了。
在我的銷售生涯中，面對過全國數(shù)以萬計的經(jīng)銷商，在這群經(jīng)銷商中，保持每個月2%的客戶流失率是一個非常正常的指標。換句話說，也就是相當于每個月有200個經(jīng)銷商失去品牌的經(jīng)銷權(quán)，他們都是跟著品牌企業(yè)在一個戰(zhàn)壕戰(zhàn)斗過的小伙伴，而今天，無論是情愿或不情愿，都會因為這樣或那樣的原因，*終失去合作的機會。對于企業(yè)而言，他們的離開，可能只是增加了0.01%客戶流失率，但對于每一個具體的經(jīng)銷商而言，就是100%失去了經(jīng)銷。我們總結(jié)容易被企業(yè)“殺無赦”的十類經(jīng)銷商，也是希望通過這樣的方法，讓每一個0.01%冰冷數(shù)字背后對應的經(jīng)銷商，顯得更加鮮活、生動，讓他們成為后來者的對標和參照。
**類：員工創(chuàng)業(yè)型經(jīng)銷商
別以為沒有“家*”這一說，品牌企業(yè)的排他性銷售要求，對內(nèi)和對外事實上是有差別的。
對于強勢的品牌企業(yè)，在渠道里發(fā)通告禁止經(jīng)營同類競品、在終端進行競品清理，都是見怪不怪的事情。按道理說，在自由市場里，經(jīng)銷商愿意經(jīng)營什么品牌的產(chǎn)品，這是經(jīng)銷商的事，企業(yè)在這里橫插一杠子，用外行人的話，叫做無理取鬧。但是行內(nèi)的人你得明白，中國的品牌企業(yè)，基本是渠道導向型，他們之所以成功，是因為他們對渠道的控制能力；國外的品牌企業(yè)，基本屬于產(chǎn)品導向型，他們之所以成為品牌，是因為產(chǎn)品對渠道的黏性。產(chǎn)品的可替換性是國內(nèi)品牌企業(yè)，必須要開展排他性銷售的**位原因。同類競品三天兩頭在自己渠道里整事，正所謂臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡？
這種對經(jīng)銷商排他性的銷售要求，重點又在某一特定的經(jīng)銷商人群。這群經(jīng)銷商就是從本企業(yè)離職后的員工，改做企業(yè)的經(jīng)銷商，其中又以省市級經(jīng)銷商為甚?，F(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展過程中，都有支持員工的創(chuàng)業(yè)計劃，品牌企業(yè)也大量使用這個方法來開疆拓土。員工轉(zhuǎn)做經(jīng)銷商，對于企業(yè)來說有很多先天優(yōu)勢和便利，而這些員工在創(chuàng)業(yè)之初，也多多少少接受了企業(yè)在資金、貨物、人才上的各種幫助。
正因為這種脫不掉的血緣關(guān)系，企業(yè)對員工類經(jīng)銷商，從骨子脫不掉“家*”與“恩惠”的印記。我看到不少這類經(jīng)銷商做大后，也想擺脫這種束縛和陰影，首當其沖的就是在做不做競品的問題上與企業(yè)發(fā)生沖突。
經(jīng)銷商有這種想法很正常。一是做大后，多少有些功成名就的財務自由感，經(jīng)銷商希望接觸更多的平臺和企業(yè)，為自己再找一條路；二是同級別的非員工型的經(jīng)銷商，大搖大擺地手里攥著幾個同類大品牌，生意風生水起，年年是東邊不亮西邊亮。可是，你得明白，當試圖在做與不做競品問題上，與公司博弈的時候，企業(yè)嗅到的**個味道就是“背叛”，尤其是家族氛圍濃厚的企業(yè)。面對一個潛在的、一定會侵蝕自己品牌渠道的競爭對手，而且這家伙還是自己一手拉扯大的。如果你是企業(yè)，還會和風細雨、坦然處之嗎？不痛下殺手，他還是那個一將功成萬骨枯大品牌嗎？
作為這一類型的經(jīng)銷商，其實*重要是想明白，為什么要做這個經(jīng)銷商？商人*重要的是漁利，只要跟著品牌有錢賺，企業(yè)持續(xù)地支持你，姿態(tài)低一點只是技術(shù)問題，如果老是擔心和企業(yè)分手，要給自己找一條出路，你的潛意識就真的會把你推到分手的境地；如果只是看著別的經(jīng)銷商能夠多品牌經(jīng)營，感覺權(quán)益不平等，你也得明白，人家能夠背靠幾個大品牌，沒有當初創(chuàng)業(yè)那幾年的風險與艱辛，哪有今天的好日子，別光看著賊吃肉，沒看到賊挨打！
第二類：**湖型經(jīng)銷商
別沾企業(yè)的小便宜，這年頭，誰都不傻，誰的心里都有本賬。
在我親歷的經(jīng)銷商裁撤里，有些經(jīng)銷商被企業(yè)拋棄掉，直接的***可能是某件無關(guān)輕重的事情。但現(xiàn)象背后的真實原因，很多經(jīng)銷商可能至死都還不明白。
民營企業(yè)發(fā)展初期，都不會非常規(guī)范，比如貨款結(jié)算大部分都是對私賬戶，經(jīng)銷商匯完款后再在匯款憑證上寫好自己的門店，再用傳真?zhèn)骰仄髽I(yè)給公司財務**。
曾經(jīng)有一個跟著企業(yè)一同成長起來的南京經(jīng)銷商，生意做得很好，又是老經(jīng)銷商，企業(yè)平時的支持力度自然比較大。但是，這個“聰明”的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的財務漏洞：對私賬戶，一般查不到匯款人信息。由于每天會有很多人同時匯款，企業(yè)財務要花大量時間才能將這些進賬和貨款一一核對清楚，有些相同款項就需要通過匯款時間和電話進行鑒別。但是為了不耽誤銷售進度，企業(yè)在接到匯款單后，會做一個初次的臺賬，作為發(fā)貨的依據(jù)。這個經(jīng)銷商就自作聰明，將同一張已經(jīng)進過賬的匯款單，私自修改下日期，特意間隔幾天后再作為匯款憑證傳真給公司，并向公司申報了兩筆貨款，結(jié)果那個月的發(fā)貨和進賬，財務就是對不上賬。*后花了兩個月時間，查出了這筆匯款的問題。雖然只是讓那個南京經(jīng)銷商補回了差額貨款，但企業(yè)老板的臉色，綠得比刷漆了的黃瓜還難看。
再后來，這個經(jīng)銷商向公司要資源、要支持、要政策，企業(yè)的回復基本是三個字“再討論”。兩年以后，這個屬于核心客戶級別的經(jīng)銷商，只是在一次**檢查中，因為店面陳列不規(guī)范而被按照規(guī)定的*高上限取消了經(jīng)銷資格。在被取消資格的那一刻，這個經(jīng)銷商還認為是督導人員小題大做，銷售人員落井下石，以為給企業(yè)老板打個電話就能解決，結(jié)果連老板的電話都打不通了。
喜歡占小便宜的經(jīng)銷商，不僅是在貨款上動歪腦筋，在促銷贈品的兌現(xiàn)上、在裝修費用的補貼上，能蹭一點算一點。總以為沒人知道，即使有人知道，企業(yè)老板人多事雜哪里管得到。但你要想想，品牌企業(yè)越大越規(guī)范，企業(yè)養(yǎng)了那么多人，總有人會在老板面前表功，要么體現(xiàn)自己的專業(yè)，要么表達自己的忠誠，任何問題暴露只是時間問題。
當有機會和企業(yè)老板在一起聊天的時候，至少說明你還真是企業(yè)的重要客戶，有些小聰明，千萬不要耍，高手過招，比的是誰更少犯錯，絕不是一招制勝。
容易被企業(yè)“殺無赦”的經(jīng)銷商中，除了在**篇中介紹的員工型經(jīng)銷商和元老型經(jīng)銷商，存在認知不足外，在品牌企業(yè)里，還有四類經(jīng)銷商，容易觸碰企業(yè)的紅線，成為企業(yè)大開殺戒的對象。
第三類：“行動厭倦癥”型經(jīng)銷商
別只看到賊吃肉，沒看見賊挨打！
從生意的邏輯上來說，在商言商，談錢傷感情，談感情傷錢，經(jīng)銷商唯利是圖也情有可原。但是，萬事留一線，日后好相見的古訓，也需要有空沒空拿出來溫習溫習！
應該說，絕大多數(shù)經(jīng)銷商在一個行業(yè)待久了，總覺得自己選錯了企業(yè)或行業(yè)，賺錢辛苦、來錢也慢、還整天兩頭受氣。總覺得“別人家的孩子”不僅乖巧禮貌，還科科考百分。因此，每每面對外面野花野草的誘惑時，總是有一種“不采白不采”的賊心。
我親手處理過一個福建某地級市的經(jīng)銷商。那是05、06年中國股市一片紅火的時候，他一門心思撲在股市上，手握著一個地級市的經(jīng)銷權(quán)，卻多次被下線客戶投訴送貨不及時、售后服務跟不上、庫存大量缺貨，把新上任辦事處經(jīng)理的旁敲側(cè)擊根本不當一回事。
辦事處是干嘛的？就是要完成銷量的。新官上任，你都拖到人家的大腿腹股溝了，人家弄死你的心早有了，只是苦于地級市的核心經(jīng)銷商資格，一直沒有動手。后來實在沒辦法了，就三天兩頭在總部的報告上，給這個經(jīng)銷商上眼藥，反復歷數(shù)這個經(jīng)銷商的八大罪狀、十大劣跡，連截留促銷海報這種猴年馬月的小事都給他翻了出來。本來在公司高速發(fā)展階段，核心經(jīng)銷商基本上能不動就不動，以免傷筋動骨，但架不住這個辦事處經(jīng)理天天上眼藥，我就專程過去拜訪了一次。
不聊不知道，一聊嚇一跳，正事還沒聊兩句，他的話頭就轉(zhuǎn)到股市上去了，一邊神秘兮兮給我透漏什么股市內(nèi)幕，一邊不無得意地告訴我現(xiàn)在股市來錢有多容易。隨后，我又走訪了他下轄的客戶，了解了網(wǎng)點對他的評價，我們就著手客戶的更替，結(jié)果這個經(jīng)銷商的撤銷流程，我還沒有回到公司，流程已經(jīng)走完了。
可笑的是，08年股災以后，這個經(jīng)銷商又死乞白賴找到公司希望再拿回經(jīng)銷權(quán)，結(jié)果如何，可想而知。
其實像這樣的經(jīng)銷商，有了一定的資金積累以后，容易陷入到“行業(yè)厭倦癥”的狀態(tài)，我看到過形形**的經(jīng)銷商跨行去開酒店、搞**、跑到江西景德鎮(zhèn)搞陶瓷收藏、甚至進入地產(chǎn)搞房產(chǎn)開發(fā)，但絕大多數(shù)都灰頭土臉的鎩羽而歸。做生不如做熟，做熟不如做透，這山望著那山高的經(jīng)銷商們，若沒有咬定青山不放松的深耕精神，遲早要撞得頭破血流。
第四類：選邊站隊型經(jīng)銷商
別熱衷于企業(yè)內(nèi)部的人事斗爭，別人家的事，不值得搭上你的生意。
所謂林子大了，什么鳥都有，在中國，品牌企業(yè)生存的時間少則5、6年，多則2、30年，有人的地方就有江湖，誰家沒有點陳芝麻爛谷子的舊年往事，不堪回首的*心傷疤不足向外人道。經(jīng)銷商對這些事好奇也就罷了，喜歡八卦就是你的不對。
在品牌企業(yè)的發(fā)展過程中，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設是一件挺常見的事情。尤其是營銷負責人，鐵打的營盤，流水的兵，企業(yè)的發(fā)展過程中，在合適的時間、合適的地點以雇傭的形式貢獻自己合適的經(jīng)驗。難免有些江湖高手一時春風得意以致忘乎所以，或功高震主、或大權(quán)獨攬，扶持三兩個親信、拉攏十幾個經(jīng)銷商，搞個小團體、結(jié)成個什么聯(lián)盟，也不是沒有的事情。
曾經(jīng)有個北京的經(jīng)銷商，是企業(yè)早期營銷負責人一手扶持起來的標桿市場，也趕上了渠道改制和品牌升級的好時機。這個經(jīng)銷商對這位營銷負責人心存感激，自然私下也就走得比較近。
事情的轉(zhuǎn)折在2004年，這位銷售負責人和企業(yè)老板，在發(fā)展思路和合作方式出現(xiàn)了比較大的偏差，*后無奈選擇離職。企業(yè)考慮到經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，對這位營銷負責人開發(fā)出來的經(jīng)銷商，不僅沒有排斥，反而開出更加優(yōu)惠的條件進行單獨扶持。那個北京經(jīng)銷商認為，讓營銷負責人離職是一個錯誤的決定，對企業(yè)新政指手畫腳，挑三揀四。企業(yè)老板考慮到市場現(xiàn)實，也沒有和這個經(jīng)銷商過多計較。
還得強調(diào)做經(jīng)銷商，*重要的是選擇的企業(yè)和品牌有沒有發(fā)展前景。誰來掌舵、往哪個方向走，這不是經(jīng)銷商可以控制的問題?？墒?，北京的經(jīng)銷商在市場配合上也開始抵觸，不拓展渠道、不開發(fā)網(wǎng)點，不進小區(qū)、不搞推廣，甚至聯(lián)合幾個同類型經(jīng)銷商利用政策抵制進貨、**退貨。以此要挾廠家重新召回那個營銷負責人。
結(jié)果，是可想而知的。這個發(fā)動抵制進貨的北京經(jīng)銷商，*終被作為典型“殺無赦”，而那幾個曾經(jīng)參與聯(lián)合抵制進貨的經(jīng)銷商，一看風頭不對，立馬乖乖地該干嘛干嘛！
企業(yè)里人來人往，本來就是一件很正常的事情。尤其是高層變動，經(jīng)銷商完全沒有必要卷入其中，成為犧牲品。記得人家的好，是一回事，知道人家為什么對你這么好，是另外一回事。
第五類：用江湖規(guī)矩代替生意規(guī)則型經(jīng)銷商
不按規(guī)矩出牌，必將被規(guī)矩打敗。
有些經(jīng)銷商做大以后，在地方上黑白兩道通吃，結(jié)三教九流行手眼通天。不用做生意的規(guī)矩做貿(mào)易，自恃廠家在地方上離不開自己，對企業(yè)的一線銷售人員，橫挑眉毛豎挑眼，呼之則來，揮之則去，活生生把自己當成了一個土**。
早年在哈爾濱有個經(jīng)銷商，自認為在東北算得上是“一條好漢”，自己接手過的品牌，沒人敢碰，對企業(yè)要資源，和**收保護費都快沒什么差別了。銷量不完成不說，沒事就威脅銷售人員，不把費用打到經(jīng)銷商賬上，今天就別想離開哈爾濱之類云云，弄得一線銷售人員兩三個月才敢偷偷摸摸在哈爾濱露下臉。估計這哥們看著企業(yè)沒什么大的動靜，想著光說不練假把式，趁著談經(jīng)銷權(quán)問題的時機真把辦事處經(jīng)理打破了頭，辦事處報警后也被不了了之。這下經(jīng)銷商更加有恃無恐，放言誰敢動他的哈爾濱經(jīng)銷權(quán)，企業(yè)的人來一對打一雙。
對于這樣打打殺殺的經(jīng)銷商，拿掉一個就是去掉一個毒瘤。哈爾濱市場你要搗亂，那就放一放，先不做就是了。反正中國這么大的市場，先集中資源，把別的市場做深做透，企業(yè)又不會只靠著某一個市場活著。你要從其他地方進貨，擾亂市場，我們就給周邊經(jīng)銷商下通告，誰敢給哈爾濱供貨，一起取締經(jīng)銷權(quán)。
這一放，哈爾濱市場就放了三年。這個靠著搗糨糊的經(jīng)銷商自己折騰了一年多時間，沒有市場規(guī)劃、沒有政策支持，哪里賺得到錢？再大的經(jīng)銷商也得賺錢養(yǎng)家，賺不到錢的江湖手段，短時間搞搞可以，時間長了沒人受得了。
第六類：熱血沖動型經(jīng)銷商
看不懂人家憑什么賺錢，自己一頭扎進去，卻被嗆得肺積水。
跨行進入經(jīng)銷商圈子，是很多熱血青年創(chuàng)業(yè)選擇之一。這句話說起來就比較繞口，細究起來還真覺得很不靠譜。一來是做生不如做熟，跨行做經(jīng)銷，本來就犯了這個忌諱；二是原來混的那個圈子多半時運不濟，否則為什么會選擇跨行？這樣一算來，這樣的人進入經(jīng)銷商圈子，行業(yè)資源和能力都存在值得商榷的地方。
這種類型的經(jīng)銷商，在很多行業(yè)都不是少數(shù)。他們看中了品牌企業(yè)的影響力，以為傍上品牌，就是靈丹妙藥，就能財源滾滾。這類經(jīng)銷商和得了“行業(yè)厭倦癥”的老經(jīng)銷商一樣，看不清自己，也看不清自己即將跨入的行業(yè)。
一個從潔具行業(yè)轉(zhuǎn)行的銷售人員，因為與同在建材行業(yè)的某照明品牌的銷售人員相熟，私下得到區(qū)域獨此一家的承諾，毅然決然地從公司辭職，拿著十年來積累的50萬本錢，投入到了某成熟品牌廠家的懷抱。憑著創(chuàng)業(yè)熱情，前三個月，這個轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商干得熱火朝天，可三個月一過，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，原來以為拿到的品牌夠響，開店就能黃金萬兩。哪知道50萬現(xiàn)金轉(zhuǎn)變成庫存以后，根本沒錢再進行后續(xù)投入，而品牌廠家的人三天兩頭過來壓貨、催款，自己的日子過得是一天比一天難受??！
銷售人員是靠銷售回款拿工資的，尤其是品牌企業(yè)對業(yè)績的追求更是嚴苛，沒有業(yè)績，再親的兄弟也會成為仇人。企業(yè)的銷售人員先是在該區(qū)域開發(fā)了其他經(jīng)銷商，再后來是逐步減少對這個經(jīng)銷商的投入支持，不到一年，這個經(jīng)銷商就被接任的銷售人員給撤了。
其實，這里提出一個很好的問題：經(jīng)銷成熟的大品牌到底能不能賺錢？我的**是，一般情況下，接成熟品牌能夠賺錢的只有兩類經(jīng)銷商：一類是跟著企業(yè)從小到大的經(jīng)銷商，有積累、有發(fā)展、深諳企業(yè)的運作習慣；一類是錢多人“傻”的經(jīng)銷商，隨便品牌企業(yè)的人怎么折騰，只要行動堅決、有持續(xù)的現(xiàn)金投入，把別人都熬死了，*后剩下的，一定是錢多人“傻”的那個。
品牌企業(yè)的發(fā)展壯大，是伴隨著品牌分化與重組的過程，其中一個重要的動作，就是設立子品牌，進入新行業(yè)、新渠道。很多優(yōu)勢品牌在原行業(yè)、原渠道扎下根后，通過設立新品牌的方式尋找增長點，勢必要通過重新征召經(jīng)銷商獨立開展業(yè)務。而經(jīng)銷商與這些有個好爹、有個好娘的新品牌打交道的時候，更尤其容易犯一些經(jīng)驗性錯誤。
第七類：能將就則將就型經(jīng)銷商
把客氣話當真話，把人當圣人，*后被這些真話和圣人給弄死。
在一個千億級的集團企業(yè)，以事業(yè)部制設立子公司進入新行業(yè)是常見手法。在其設立的眾多子公司里，流傳著這樣一個傳播面極廣的“蘭州拉面”的故事。
子公司的總經(jīng)理，是從其他事業(yè)部的高層升職跨調(diào)過來，年收入也是輕松過百萬的人，無論多大的陣仗和排場，也是開過眼界的。雖然是一家新公司、雖然這家公司在新行業(yè)里資歷尚淺，但背靠強大的母公司實力，這兩年發(fā)展勢頭也非常迅猛。
銷售出身的總經(jīng)理拜訪核心客戶，是重要的日常工作之一。聽說西北的空白區(qū)域甘肅省開發(fā)了一個省級客戶，總經(jīng)理便親身前往一探虛實。
拜訪完客戶走市場，看完辦公室看倉庫，說著、說著就到了飯點的時間。**次與合作企業(yè)的*高領導吃飯，甘肅經(jīng)銷商還是著實客套了一番，總經(jīng)理也沒放在心上，也跟著客氣：隨便吧，吃點地方特色就行。誰想經(jīng)銷商是西北人，一來比較實在，二則也可能接了這么大塊區(qū)域，手頭有些羞澀，一聽說隨便吃點地方特色，還真把客人領到了一個十尺見方的小拉面館，一人點了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，簡單對付了事。
作為新公司的總經(jīng)理，倒不是因為吃了這碗拉面心里窩火，而是從吃拉面這件事上產(chǎn)生了兩個疑惑：甘肅這么大一個市場，這個經(jīng)銷商有沒有錢做市場？我高低算一個領導，大老遠從廣東跑到甘肅，晚餐就對付一頓蘭州拉面，你是不是打心眼里不重視我們這個新品牌？
后來的很多場合，總經(jīng)理對這個經(jīng)銷商評價*多的一句話就是：這個經(jīng)銷商行不行?。?！區(qū)域銷售人員在這樣的壓力和氛圍下面，經(jīng)銷商的*后結(jié)局也就可想而知了。
這就是人性，品牌企業(yè)設立的新品牌、子公司，他既不是優(yōu)勢的品牌企業(yè)，但也絕不是一個“小微”公司，他既有大企業(yè)的文化，也有品牌企業(yè)的思維。
第八類：拿雞毛當令箭型經(jīng)銷商
看不清形勢，找不到重點，下一個優(yōu)化的對象就是你。
品牌企業(yè)下轄的新公司、新品牌，首先是一個獨立自主、自負盈虧的經(jīng)營單位，有銷量、活下來才是*主要的矛盾。品牌企業(yè)的市場日漸成熟，嚴打竄貨、亂價是日常銷售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打擊竄貨、亂價？理論上肯定是要的，但是，不是*重要的。
四川有個從事安防特種設備的經(jīng)銷商接到了一個新品牌，這個新品牌背靠母公司強大的市場號召力，迅速在四川打開了市場。這個經(jīng)銷商一心想借助新品牌快速轉(zhuǎn)型，投錢、投人、投精力，在市場開發(fā)的**年，就提前、超額完成任務，列入到了公司的核心客戶之列。
合作的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在第二年，由于四川市場的快速啟動，加上強大的母品牌背書，重慶市場也很快招募到了一個批發(fā)大戶。重慶與四川的天然地理位置，加上重慶客戶強大的市場輻射能力，與重慶相鄰的四川區(qū)域的宜賓、瀘州被重慶客戶大肆竄貨。四川經(jīng)銷商急了，拿著竄貨證據(jù)不斷向公司投訴，公司考慮在發(fā)展初期，有一定的交叉區(qū)域竄貨是好事，本想息事寧人，大事化小，小事化了，兩頭打圓場。誰想四川經(jīng)銷商見公司遲遲沒有反應，竟然四川散發(fā)投訴函，指公司必須“認清形勢、站穩(wěn)立場”，散播諸如“有道合和，無道失統(tǒng)，失統(tǒng)大亂，大亂玩玩”之類言論，將公司與經(jīng)銷商的關(guān)系降至冰點。一年后，經(jīng)銷商銷量下滑，兩年后，撤出了經(jīng)銷商隊伍。
初創(chuàng)公司，即使他是品牌公司下轄的初創(chuàng)公司，沖銷量、開市場永遠是**位的。竄貨本身也分為良性和惡性，不同的發(fā)展階段，公司的工作重點也有差別，經(jīng)銷商抓不住問題關(guān)鍵，糾纏于旁枝末節(jié)，只能將簡單問題復雜化。
第九類：占坑不拉型經(jīng)銷商
希望通過經(jīng)銷商方式將品牌及子品牌在區(qū)域進行壟斷，一勞永逸、坐收漁利的事，偶爾有，但不會永遠有。
有些經(jīng)銷商因為接到了一個品牌嘗到了甜頭，當品牌再推出新品牌或者進入新渠道時，也會義無反顧地要將自己所在區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)拿在手里。新品牌、新渠道會涉及到行業(yè)資源的問題，這些老經(jīng)銷商可能本身既不具備這樣的資源，也不想通過投入來積累這樣的資源，只是想把自己區(qū)域的直接競爭對手扼殺在搖籃里罷了。
深圳有個經(jīng)銷商由于經(jīng)銷某品牌起家，手下發(fā)展了幾百家網(wǎng)點、一年幾千萬的銷售額，當某品牌推出新渠道的子品牌時，深圳經(jīng)銷商費了九牛二虎之力，終將這個子品牌斡旋到手。
老經(jīng)銷商做新渠道，其實是一件很痛苦的事情，資源不匹配、人員不匹配、產(chǎn)品也不匹配。要打破原來的路徑依賴，改變一種賺錢的方式，對很多經(jīng)銷商而言都是一件很痛苦的事情。深圳經(jīng)銷商也是一樣，經(jīng)過前期的初步投入后，市場效果并不明顯，經(jīng)銷商又走到了靠著原有模式發(fā)貨的狀態(tài)，等市場的自然發(fā)展、等企業(yè)的市場投入。雖然這個經(jīng)銷商的新品牌銷量不是全國*差的，但是銷售的產(chǎn)品基本是靠著原有渠道在沖貨。三年后，新公司的業(yè)務模式基本成型，但深圳經(jīng)銷商的新渠道建設還在原地踏步。在后期的渠道整合中，深圳經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)，不僅新品牌被拿掉，老品牌也由于竄貨太多，嚴重擾亂了市場秩序，被重新劃小了區(qū)域，可謂偷雞不成蝕把米。
品牌經(jīng)銷商接子品牌時，一定要掂量掂量自己的斤兩，沒有脫一層皮的準備，就不要打接子品牌的主意。
第十類：不懂潛規(guī)則經(jīng)銷商
不和有廠家裙帶關(guān)系的經(jīng)銷商位于同一競爭位置，尤其是兩者可能是直接競爭關(guān)系。
什么叫不與有廠家裙帶關(guān)系的經(jīng)銷商位于同一競爭位置？舉例來說就是，如果你準備接合肥地區(qū)專賣渠道的經(jīng)銷權(quán)，而廠家還會在該地區(qū)設立其他經(jīng)銷商經(jīng)營專賣渠道，你就得看看這些“其他經(jīng)銷商”當中，有沒有和企業(yè)高層、尤其是創(chuàng)始人有著“三同”關(guān)系（同學、同鄉(xiāng)、同事）的人。如果**是有，那你在接品牌時，就要慎之又慎了。
相比于前面九類經(jīng)銷商，第十類經(jīng)銷商是死得*冤的經(jīng)銷商，因為這條潛規(guī)則，是經(jīng)銷商選擇標準里潛得*深的一條。
我們知道，成熟品牌，經(jīng)銷商格局和分布基本成型，你要想插上一杠子，還真比較難。但是在品牌企業(yè)開拓新業(yè)務、新渠道、新品牌時，這樣一些看似誘人的陷阱，又離我們不遠。
這條潛規(guī)則的破壞力在于，你永遠沒有辦法知道你的競爭對手，為了自身利益，會以怎樣的方式、在怎樣的場景下面，與企業(yè)高層或創(chuàng)始人，闡述你正常的市場行為。這種信息不對等，會造成你的很多市場努力，*終被一句話吹得煙消云散。在企業(yè)里，包括在品牌企業(yè)里，也有很多非市場化行為，記住，有人的地方就有江湖。
我曾接觸過一個合肥經(jīng)銷商，在**工程**方面能力很強，他接到的品牌是一家行業(yè)**品牌設立的新渠道。本以為強強結(jié)合，事業(yè)可以順風順水地發(fā)展下去，誰知和他在同一區(qū)域的另一個新渠道經(jīng)銷商，由于屢屢在項目競爭上失手，便開始向公司多次投訴其低價圍搶工程。并利用和老板同學是老鄉(xiāng)的關(guān)系，在老板面前吹風，暗指合肥經(jīng)銷商與當?shù)剞k事處經(jīng)理私下**、私送干股，并克扣其他經(jīng)銷商資源，重點支持合肥的新經(jīng)銷商。在這樣一個先入為主的結(jié)論之下，在企業(yè)錯綜復雜的實力角逐之下，即使*后查證的結(jié)果是查無實據(jù)，這個合肥經(jīng)銷商，以及辦事處經(jīng)理*后都成了“殺無赦”的對象。
其實這樣的案例，在民營企業(yè)中并不少見，有些案例即使沒有這么明顯，也會因為親疏有序、內(nèi)外有別，經(jīng)銷商獲取的資源也千差萬別。而一旦涉及到直接的利益沖突，這種差別就會特別明顯。
黃潤霖，專職營銷咨詢顧問，專注于經(jīng)銷商的運營升級和銷售人員的技巧提升，個人微信號：hrlandhyx