白酒營銷的兩大方向是工業(yè)品化和快消品化，中高端酒適合直銷模式，就是通常說的團(tuán)購，中低端酒更適合深度營銷，接近快消品營銷。那么如何借鑒快消品深度營銷的“他山之石”?說到底就是聚焦，做到“精耕細(xì)作”。
聚焦要弄清兩個問題：一是聚焦什么?二是如何聚焦?簡單地講，聚焦一般是指品牌聚焦、區(qū)域聚焦、渠道聚焦、推廣聚焦、資源聚焦等。
回歸主流消費(fèi)，聚焦戰(zhàn)略品牌
一個經(jīng)銷商往往是伴隨著一個品牌的崛起而崛起，品牌選擇不可不察也。那么如何選擇戰(zhàn)略品牌?格物致知，中低端產(chǎn)品一般分為四類品牌模式。
**類，部分國企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放養(yǎng)營銷”，品牌大、酒質(zhì)好、***，裸價給你，到點(diǎn)兒打款進(jìn)貨，別竄貨。
第二類，“正規(guī)軍”，標(biāo)準(zhǔn)套路，營銷一般都是學(xué)快消品來的。
第三類，區(qū)域龍頭，敢于亮劍。
這些區(qū)域強(qiáng)勢品牌不斷向省外拓展，他如果不抽中咱的市場，競爭影響不大，一旦抽中，變成了他的戰(zhàn)略市場，那就如狼似虎。在選定戰(zhàn)略市場其操盤手法比正規(guī)軍有過之而無不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，將精細(xì)化做到**。
第四類，地方武裝，堡壘防御，堅壁清野，嚴(yán)防死守，哪里都是一樣的。
選擇一個品牌，意味著站隊一個陣營，也意味著選擇一種競爭模式。區(qū)域聚焦，建好根據(jù)地區(qū)域如何聚焦?區(qū)域市場一般劃分為三類：精耕細(xì)作、點(diǎn)面結(jié)合、跑馬圈地，大商應(yīng)做好目標(biāo)市場的調(diào)整，聚焦根據(jù)地，做到“小區(qū)域、大市場”，重點(diǎn)市場重點(diǎn)做，非重點(diǎn)市場做重點(diǎn)，實現(xiàn)點(diǎn)面結(jié)合、抓點(diǎn)擴(kuò)面。
首先，對于做省級代理的大商，兩至三年應(yīng)聚精會神做好“精耕細(xì)作”市場，建立根據(jù)地。
想當(dāng)年，明末風(fēng)云人物李自成崛起蕓蕓之中，鼎盛時擁兵百萬，轄地數(shù)千里，不過一年時間，灰飛煙滅，這是為什么?大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為其重要原因之一是沒有鞏固的根據(jù)地，是流寇主義。
在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，有分析認(rèn)為，回顧各個產(chǎn)業(yè)近十年的發(fā)展，部分快消品產(chǎn)業(yè)企業(yè)數(shù)量縮減了80%以上，集中度顯著提升，但大小企業(yè)仍共生共榮，那么，袖珍企業(yè)在產(chǎn)業(yè)大浪淘沙中何以生存并發(fā)展?就是因為有根據(jù)地市場，**企業(yè)圈地運(yùn)動中無力對其撼動。
洋河2003年9月橫空出世，在高爐家、迎駕貢等徽酒與五糧春的層層包圍中，推出藍(lán)色經(jīng)典，攻克江蘇沿江八市。到了2005年，藍(lán)色經(jīng)典直取南京，當(dāng)年銷售突破2個億，并且在全省內(nèi)布局。2006年，洋河坐穩(wěn)江蘇市場之后，才開始進(jìn)軍全國市場，首秀河南。洋河的成功也是聚焦戰(zhàn)略的成功。
豈止洋河，汾酒、衡水老白干、古井貢酒、牛欄山還有徽酒中的其他標(biāo)桿企業(yè)，數(shù)不勝數(shù)，不同的企業(yè)，同一個戰(zhàn)略選擇——聚焦根據(jù)地，從而奠定了自己的江湖名號。
經(jīng)銷商總有優(yōu)勢的市場，優(yōu)勢的渠道、優(yōu)勢的客戶，把有限的資源、人力聚焦在根據(jù)地，從地級市到縣城到鄉(xiāng)鎮(zhèn)縱向打通，全渠道覆蓋，大刀闊斧，精耕細(xì)作。
第二，對于點(diǎn)面結(jié)合市場，“非重點(diǎn)市場做重點(diǎn)”，打得贏我就打，打不贏就跑馬圈地。
第三，對于跑馬圈地市場，一是要“壯士斷腕”，二是“星火燎原”。個別“邊遠(yuǎn)山區(qū)”做了一年二載沒做起來，分銷商一年多換了三茬，拋貨亂價，要市場基礎(chǔ)沒基礎(chǔ)，要客情沒客情，業(yè)務(wù)員連自己的工資、差旅費(fèi)都掙不回來，天天流血，*少要熬兩年才能回暖……這種市場做什么呢?給他砍掉，不爭氣的團(tuán)隊——解散，沒有用的客戶——去掉。有些市場，市區(qū)價格穿底，分銷商費(fèi)用用盡，但并不是一無是處，有的核心客戶有基礎(chǔ)，賣不了戰(zhàn)略品牌，還可以賣茅臺五糧液，市區(qū)價格穿底，動銷緩慢，無人接盤，但在部分縣份有基礎(chǔ)，這種市場要適當(dāng)保留火種，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉。
聚焦主體渠道，加強(qiáng)終端運(yùn)作
傳統(tǒng)渠道一般指煙酒店、餐飲、便利店、商超、團(tuán)購等客戶。渠道聚焦突破有兩種做法：一種是分渠道聚焦，輪番突破，一種是多渠并舉、相互造勢。不管哪一種做法，都要先聚焦渠道中的關(guān)鍵客戶，重點(diǎn)突破、以點(diǎn)帶面。
傳統(tǒng)渠道是渠道建設(shè)的根本，在行業(yè)變局下，應(yīng)重視兩個傳統(tǒng)渠道，一個是煙酒店，一個是中小餐飲。
**，做煙酒店的目的是做他背后的企業(yè)、單位客戶，如果沒有這些資源，那可能去年他就關(guān)門了，切入的模式一般為“你請客，我買單”，尤其在縣份，煙酒店背后的團(tuán)購資源非常集中。
縣城中的部分煙酒店是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒需求的，大多會找到這幾家，鎖定了他們，很多宴席資源就鎖定了，如果顧客宴席用酒的價位剛好和我們吻合，就可以做工作，縣城宴席還有流行效應(yīng)和攀比性。
第二，中小餐飲是當(dāng)前須重視的第二個傳統(tǒng)渠道。很多大排檔生意火爆，賣的都是中低檔酒，加價少，也有很多顧客在餐飲店買酒。這個渠道首先適合賣小酒，投入費(fèi)用低，容易搞活動，小酒賣起來，大瓶酒就可以帶動起來。比如，酒中酒霸在湖南賣八九個億，湖南的經(jīng)銷商主要是靠中小餐飲渠道的專業(yè)化運(yùn)作。
第三，隱形渠道，也稱“圈子”，如商會、協(xié)會、俱樂部、車友會、村長，各種自組織等等，這些屬于渠道創(chuàng)新，應(yīng)依托傳統(tǒng)渠道滲透，形成對傳統(tǒng)渠道的重要補(bǔ)充。
推廣聚焦，強(qiáng)化體驗
品牌怎么推廣?你看洋河，到一個地方，先做**，撬你的店招，之后搞門店陳列、品鑒會……洋河財大氣粗，他有一套標(biāo)準(zhǔn)、成熟的打法。再如有一個廣東來的品牌，叫百年糊涂，在他的重點(diǎn)市場更是有過之而無不及，先是鋪天蓋地做店招和形象，再啟動餐飲……這也是他的玩法，百年糊涂做一個市場前面就不賺錢，他叫前置性投入，賣100萬元，可以投入100多萬元。我們被他們牽著鼻子走，咱拼不過的，那我們做品牌運(yùn)營商怎么搞?不搞那些形象工程，把錢用在刀刃上，咱圍繞品牌搞體驗、搞互動。
其一，推廣要**，別浪費(fèi)**?？梢酝ㄟ^贊助地方上的一些賽事等等**抓住目標(biāo)群體。
其二，開發(fā)宴席市場，宴席是*好的體驗場所之一。
其三，隨著微信、自媒體、自組織的興起，體驗、互動是營銷推廣的重中之重。
資源聚焦，預(yù)算保障
資源一般指市場費(fèi)用和人員配置，品牌、區(qū)域、渠道、推廣聚焦只是策略，策略不是資源，所以策略規(guī)劃*終只有體現(xiàn)在預(yù)算資源的分配上，才能落地執(zhí)行，否則策略和預(yù)算兩層皮，聚焦就成了一紙空話。
現(xiàn)實中的做法往往是這樣：預(yù)算了不同銷售系統(tǒng)的市場費(fèi)用率，各個銷售單位費(fèi)用的支出都按該系統(tǒng)的預(yù)算費(fèi)用率去卡，超過了上線，原則上就沒有費(fèi)用支持，或需要公司領(lǐng)導(dǎo)的審批，這就陷入了平均主義。平均主義有什么不好?預(yù)算工作量低，執(zhí)行便利啊?但平均主義一般會形成這樣的結(jié)果：其一，因為招商市場的成活率低，缺乏榜樣示范和輻射效應(yīng)，導(dǎo)致分銷商數(shù)量不足，覆蓋率低;其二，分銷商的結(jié)構(gòu)質(zhì)量不佳，主體結(jié)構(gòu)會以中小型、微型分銷商為主，大分銷商獲得費(fèi)用投入反而相對較少，出現(xiàn)“大商不大，小商不小”的局面。人員配置也是一樣的道理，進(jìn)而導(dǎo)致重點(diǎn)市場后續(xù)投入不足，不溫不火，繼而導(dǎo)致分銷商品牌忠誠度不高，透支品牌短期行為時有發(fā)生，所以說規(guī)劃和預(yù)算的平均主義往往導(dǎo)致品牌聚焦模式失效。
一個品牌如何實現(xiàn)資源聚焦?
在品牌年度規(guī)劃和預(yù)算中，首先體現(xiàn)在精耕細(xì)作的市場，其目標(biāo)和費(fèi)用率要顯著高于其他區(qū)域，這就是“二八原則”，其中費(fèi)用適度前置，其次，兩者投入人員差異巨大，如跑馬圈地的市場，可能一個地級市市區(qū)加周邊縣只投入一兩個人員，而精耕細(xì)作的市場每個縣都可能投入一個人員，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員總量是固定的，屬于機(jī)構(gòu)費(fèi)用。
預(yù)算應(yīng)按照“精耕細(xì)作、點(diǎn)面結(jié)合、跑馬圈地”這樣的三類市場或簡化為兩類市場去規(guī)劃，從預(yù)算上給予明確的區(qū)別保障，類似在商超系統(tǒng)也是如此，這樣的預(yù)算在不同的銷售區(qū)域和商超系統(tǒng)才可明確執(zhí)行，從而能保障聚焦的落地，否則就會陷入平均主義和機(jī)會主義。
選擇了戰(zhàn)略突破品牌，實現(xiàn)區(qū)域、渠道、推廣、資源聚焦，才使得精細(xì)化運(yùn)營成為可能。
聚焦方式的補(bǔ)充——嘗試移動互聯(lián)等新模式
電商、移動互聯(lián)，與其說是新渠道，不如說是新模式，應(yīng)適當(dāng)嘗試，作為聚焦模式的補(bǔ)充。
從實踐來看，傳統(tǒng)大商已經(jīng)少有再做電商平臺的，酒類電商虧多賺少。當(dāng)前探討和實踐更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，對上整合廠家和大商，對下整合門店和消費(fèi)者。大商代理的產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)與團(tuán)購資源、配送能力以及品牌運(yùn)營經(jīng)驗，恰恰是O2O*核心的資源。那么大商對于電商平臺如何整合?如何嘗試移動互聯(lián)?
首先，如果經(jīng)銷商能拿到較多的名酒的開發(fā)產(chǎn)品，筆者建議就去京東和天貓開店。
其二，開發(fā)類似于洋河1號的經(jīng)銷商自己的APP，賣自己代理的所有產(chǎn)品。首先，以“利益共享，深度服務(wù)”為原則，構(gòu)建O2O運(yùn)作體系，包括分利機(jī)制、組織保障、操作流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，跟上下游結(jié)成聯(lián)盟、達(dá)成協(xié)議，做這個事肯定要有資源、有組織、有成本。其次要對加盟的門店實施精細(xì)化管理，**服務(wù)，這就是一個工程。這個也很難，有多少人會為買你的酒專門下載你的APP?打個電話要酒反而更方便。但可以嘗試，賣不動酒就是公眾宣傳號，好好搞點(diǎn)內(nèi)容，先把多年來沉淀的客戶資源整合進(jìn)來，激活、黏住他們。
其三，加盟別人的O2O平臺，你就是供應(yīng)商。他自己的商業(yè)品牌推廣本身就是燒錢的事情，能不能燒起來也不確定，還有平臺上價格定得高了，沒人理，定得低了，下面門店不干，讓門店自行定價，就會五花八門，還有其他的問題。
不管怎么樣，要在實踐中去摸索積累經(jīng)驗，干的總要強(qiáng)過看的，只要做了就會先人一步。