大家一直在提扁平化、精細化，但究竟如何做，依然是浮在面上。中國白酒市場，終端林立，尤其小型終端數(shù)量眾多，分布分散且范圍廣，使的企業(yè)對其進行有效覆蓋、控制、管理和服務都存在很多的困難。
如果企業(yè)直接建立良好的深度分銷隊伍，對所有小型終端進行有效覆蓋，需要長期大規(guī)模地投入資金和人力，成本很高。而大部分企業(yè)苦于資源有限，感到鞭長莫及，無法對小型終端進行全面覆蓋、有效管理，大部分企業(yè)的產(chǎn)品在小型終端的銷售都屬于自然銷售。
如何對小型終端進行有效的覆蓋、管理和服務呢?如何使營銷網(wǎng)絡覆蓋到每一家小店呢?如何以較低成本獲取在小店的銷售優(yōu)勢呢?這是大部分企業(yè)頭疼的問題?
一、扶持和發(fā)展二批，通過二批對小型終端進行深度分銷
扶持二批、綁住二批，繼而通過二批建立對小型終端的服務平臺，來加強對小型零售終端的控制和服務。組建二批聯(lián)合體來綁住二批，繼而控制眾多的小型終端的，既控制了市場，又打擊了競爭品牌，更能實現(xiàn)銷售業(yè)績的增長。
如果沒有強有力的服務型二批商的跟進，會造成企業(yè)與小型終端之間或者經(jīng)銷商和小型終端之間管理的脫節(jié)，而對小型終端管理的松散，容易導致價格混亂、服務不周，會給竟品制造進入市場的機會。
二批與經(jīng)銷商不同，經(jīng)銷商與企業(yè)之間一般來說是有合作協(xié)議的，雙方在某種意義上說是一個利益共同體，而二批往往都是各自為陣的散戶，和企業(yè)沒有長期穩(wěn)定的關系作為合作的基礎。
將這些各自為陣、一盤散沙的二批商納入企業(yè)的銷售網(wǎng)絡管理范圍，使二批商覺得有歸屬感。一般通過協(xié)議的合作、約束、利益共享可以初步形成一個有組織、有計劃的銷售聯(lián)盟體，雙方在某種意義上說也形成了一個利益共同體。
二、同一區(qū)域市場多家一批的渠道模式
同一區(qū)域市場多家一批的密集分銷渠道模式，建立龐大而密集的銷售網(wǎng)絡體系，借助多家一批商的通路能力，控制更多的小型終端，更精細化地服務小型零售終端。
許多企業(yè)在一些區(qū)域市場建立的渠道模式是只選一家實力較大的客戶做經(jīng)銷商。**總經(jīng)銷渠道模式有很大的局限性，畢竟一家總經(jīng)銷通路覆蓋范圍和管理能力有限，無法對眾多的小型終端進行有效覆蓋和精耕細作。
**經(jīng)銷的渠道模式，顯然不可能同時覆蓋和管理眾多的小型終端，這種渠道模式已經(jīng)不能滿足越來越激烈的市場競爭需要，如果不對這種渠道模式進行改革，企業(yè)往往就會被市場所淘汰。
**經(jīng)銷實力再大，面對整個市場其作用也是非常有限的，往往難于對整個區(qū)域市場數(shù)量龐大的終端進行管理，所以這種渠道模式存在很大的局限性，具體表現(xiàn)在：
一是，銷售網(wǎng)絡鏈過長。由于經(jīng)銷商能力再強，也是有限的，沒有過多的精力去直接作終端，而主要依靠二級甚至是三級網(wǎng)絡去做終端;許多經(jīng)銷商沒有能力去掌管縣/鎮(zhèn)/鄉(xiāng)級市場，只有在各市場再設立二批商來覆蓋市場，所以這種渠道模式容易造成網(wǎng)絡鏈過長，物流不暢，反應遲緩，難以做到對市場的精耕細作。
二是，銷售網(wǎng)絡寬度有限。由于經(jīng)銷資金實力和管理能力有限，只能覆蓋一部分二批商和終端，而少量的二批商掌控的終端零售網(wǎng)點數(shù)量又是有限的，更多的終端網(wǎng)點無法覆蓋。網(wǎng)絡寬度狹窄，就不可避免地損失了相當一部分銷售網(wǎng)絡成員。
三是，銷售網(wǎng)絡體系固性差。由于經(jīng)銷商難以投入足夠的精力去管理網(wǎng)絡，所以二批、經(jīng)銷商的關系往往是松散型的，忠誠度較差，游離性較大，一旦遇到競爭優(yōu)勢明顯的對手，二批商就會很容易轉向競爭對手，這樣的渠道網(wǎng)絡模式穩(wěn)固性較差。
目前，許多企業(yè)都在區(qū)域市場實行了渠道扁平化的銷售模式，在同一區(qū)域市場實行多家經(jīng)銷商制，以此來增強對終端的深度分銷能力。
1、采用渠道細分，不同渠道選擇不同的經(jīng)銷商。
經(jīng)銷商經(jīng)營渠道的專一化，能使其集中自身的優(yōu)勢資源，有更好的客情關系、熟悉市場運作流程，對專一渠道進行精耕細作，可提高其服務終端售點的能力。每個產(chǎn)品都有可能有幾種的銷售渠道，不同的渠道面向不同的目標消費群體，所以可以細分渠道，不同的渠道選擇不同的經(jīng)銷商，可以同時選擇做超市渠道的經(jīng)銷商、做餐飲渠道的經(jīng)銷商以及做特殊通路的經(jīng)銷商。
2、采用細分產(chǎn)品，不同產(chǎn)品選擇不同的經(jīng)銷商。
同一區(qū)域市場按產(chǎn)品的不同品類選擇不同經(jīng)銷商的渠道模式，對經(jīng)銷商實行分品種包銷，這對產(chǎn)品品種多的企業(yè)很適用。
3、縮小經(jīng)銷區(qū)域，實行小區(qū)域代理制
一級網(wǎng)絡成員由一個變成多個，每一個小區(qū)域選擇一家總經(jīng)銷，可以每個縣甚至每個鎮(zhèn)一個經(jīng)銷商，由企業(yè)直接供貨，該經(jīng)銷商負責此區(qū)域的產(chǎn)品配送和終端服務，大大提高了對小型終端的深度分銷能力。企業(yè)壓縮經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，希望經(jīng)銷商由過去在一個較大的區(qū)域市場內進行分銷，轉向把市場做扎實。
這種銷售區(qū)域的縮小也將迫使經(jīng)銷商改變傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營方式，轉變?yōu)閷τ邢迏^(qū)域市場的精細化管理和服務。
這樣，就使經(jīng)銷商在密集分銷、強化終端管理和爭奪終端售點上努力，同時，使網(wǎng)絡覆蓋面大大擴大，增強企業(yè)對終端市場的控制能力，也使二批商和終端成員利益有更好的保障，開拓市場更有信心。
同區(qū)域市場多家一批商就很容易導致渠道沖突和發(fā)生竄貨，通路價值也難以穩(wěn)定，那么怎樣才能對區(qū)域市場多家一批商的渠道模式進行有效的管理呢?
一方面要給每個一批商劃分明確的銷售區(qū)域，比如有些企業(yè)明確規(guī)定一批商管理的那些二批商和零售終端，不得越區(qū)銷售，否則將嚴厲處罰;
另一方面要制定科學的價格政策，派出人員在市場巡視，并嚴格執(zhí)行，防止因價格政策因素造成竄貨。
企業(yè)還要加強各個一批商之間的溝通與合作，經(jīng)常組織區(qū)域市場的一批商開會，讓大家認識到都是同一個企業(yè)的客戶，一榮俱榮，一損俱損，共同維護好市場才能實現(xiàn)持久的盈利。
企業(yè)還要制定詳細嚴密的市場管理制度和處罰條例，區(qū)域市場經(jīng)理和業(yè)務人員不但要認真貫徹落實，營銷部門的市場管理人員還要經(jīng)黨深入市場對一線情況進行全面監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并做公正處理。一方面不給經(jīng)銷商留下任何違規(guī)操作的空子，另一方面使經(jīng)銷商樹立起強烈的大局觀念和長遠觀念，自我約束，誠實經(jīng)營。
小型終端對白酒企業(yè)而言，仍是不可或缺的，企業(yè)應該把小型終端作為進一步提長銷量、深挖市場潛力的重要渠道。