企業(yè)的資源是稀缺的，而戰(zhàn)略的黃金法則是“集中”、“聚焦”。企業(yè)成功的市場推廣，*佳的狀態(tài)一定是在“消費者”、“經(jīng)銷商”、“內(nèi)部員工”三者之間形成持續(xù)的聯(lián)動。
如果將三者比喻成“三口鍋”，將企業(yè)資源比喻成鍋下面的柴火，將稀缺的“柴火”平均分在鍋下面都難達到“沸點”;
而在一至兩口鍋下加熱，被加熱的鍋達到高溫時，會將“能量”傳遞給另外的鍋，從而可將另外的鍋加熱至沸點。
如此循環(huán)往復(fù)，較少的企業(yè)資源即可使三口鍋同時達到沸點，企業(yè)獲得可持續(xù)的良性增長。
案例：
背景：BF酒廠，以低檔產(chǎn)品為主，市場幾經(jīng)反復(fù)，經(jīng)營無起色，品牌形象低端，銷售額約6000萬。企業(yè)經(jīng)營幾經(jīng)停頓，經(jīng)銷商普遍持觀望態(tài)度，市場操作以大流通為主。經(jīng)營層營銷意識淡薄，在**主導下，當?shù)氐V產(chǎn)老板租賃經(jīng)營，企業(yè)職工人心渙散，6000萬銷售額銷售人員不足20人。
基于這樣一個相對低端、無勢的市場狀況應(yīng)該如何展開工作的思路呢?
根據(jù)“三口鍋”理論
**步是炒熱商業(yè)鍋
通過“剛性價格、倒推返利”、“將會議開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)去”等方式來理順渠道的關(guān)系;
加人、加產(chǎn)品，用產(chǎn)品區(qū)隔經(jīng)銷商;以新加的業(yè)務(wù)人員成立經(jīng)銷商的協(xié)銷隊伍，使市場變得有序、可控。
效果：半年時間，商業(yè)鍋開始炒熱
半年內(nèi)，市場增加到四十個人
主銷產(chǎn)品商業(yè)毛利上升為4元/件，終端的鋪貨率和推介率明顯提高;
當?shù)厣倘Ρ怀浞旨せ?，為了能夠代理BF的一個產(chǎn)品商業(yè)已經(jīng)開始爭奪;
主銷產(chǎn)品的銷售增速達到200%
企業(yè)情況：彌漫著喜慶，信心十足，1.6億不是問題。
高增長來自商業(yè)市場的盤活，市只是恢復(fù)性增長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍然較低，如果沒有新的舉措，后續(xù)增長會**。
第二步炒熱組織鍋
半年前后的環(huán)境變化：
半年前：市場沒有良性互動，持續(xù)的***會動搖股東的信心，快速發(fā)育新營銷能力的難度很大;
半年后：市場有較大起色，根據(jù)地市場銷量同比翻番增長，商業(yè)群體紛紛追捧，商業(yè)通路信心**拉升，內(nèi)部士氣正旺。
此時該企業(yè)具備了：市場條件和組織條件。
緊接著，推出中高價位新產(chǎn)品，進入中高端市場;用盤中盤模式在餐飲和團購渠道發(fā)力，拉升品牌形象，同時升級組織操作市場能力。
成效：
打造“**清香”新品牌，整合具有人脈資源和餐飲渠道資源的經(jīng)銷商，成立團購**部和餐飲部。
升級管理模式，優(yōu)化人力資源的工作，為持續(xù)擴大的銷售隊伍輸送新鮮血液。
企業(yè)將區(qū)域規(guī)劃確定為“1+1+2”;成立鄭州分公司，建立許昌、漯河辦事處。
根據(jù)地市場餐飲渠道的市場占有率**;
中高端單一品牌全年實現(xiàn)3000萬銷售回款。
第三步，炒熱消費者鍋
針對”腰部價位帶“推出的中檔系列產(chǎn)品，進行全價位覆蓋;
以中檔產(chǎn)品進行外圍突破，圍繞消費者以多種營銷方案系統(tǒng)化進行地面推廣，大面積做消費者拉動，形成新增長點;
市場溫度持續(xù)上漲，銷量基數(shù)穩(wěn)步提升，全省范圍尋求合作的經(jīng)銷商不斷增加;
整個企業(yè)的目標直接指向4.5億，實現(xiàn)區(qū)域為王的戰(zhàn)略目標。
結(jié)論：先商業(yè)鍋和組織鍋，然后再是消費者鍋;低價位產(chǎn)品依賴渠道，中檔價位品牌渠道均衡需求;對于渠道權(quán)重要求高的價位，需要首先從商業(yè)鍋開始加熱;對于品牌權(quán)重要求高的價位，需要從消費者鍋開始加熱。