企業(yè)的資源是稀缺的,而戰(zhàn)略的黃金法則是“集中”、“聚焦”。企業(yè)成功的市場推廣,*佳的狀態(tài)一定是在“消費者”、“經(jīng)銷商”、“內(nèi)部員工”三者之間形成持續(xù)的聯(lián)動。
如果將三者比喻成“三口鍋”,將企業(yè)資源比喻成鍋下面的柴火,將稀缺的“柴火”平均分在鍋下面都難達到“沸點”;
而在一至兩口鍋下加熱,被加熱的鍋達到高溫時,會將“能量”傳遞給另外的鍋,從而可將另外的鍋加熱至沸點。
如此循環(huán)往復(fù),較少的企業(yè)資源即可使三口鍋同時達到沸點,企業(yè)獲得可持續(xù)的良性增長。
案例:
背景:BF酒廠,以低檔產(chǎn)品為主,市場幾經(jīng)反復(fù),經(jīng)營無起色,品牌形象低端,銷售額約6000萬。企業(yè)經(jīng)營幾經(jīng)停頓,經(jīng)銷商普遍持觀望態(tài)度,市場操作以大流通為主。經(jīng)營層營銷意識淡薄,在**主導下,當?shù)氐V產(chǎn)老板租賃經(jīng)營,企業(yè)職工人心渙散,6000萬銷售額銷售人員不足20人。
基于這樣一個相對低端、無勢的市場狀況應(yīng)該如何展開工作的思路呢?
根據(jù)“三口鍋”理論
**步是炒熱商業(yè)鍋
通過“剛性價格、倒推返利”、“將會議開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)去”等方式來理順渠道的關(guān)系;
加人、加產(chǎn)品,用產(chǎn)品區(qū)隔經(jīng)銷商;以新加的業(yè)務(wù)人員成立經(jīng)銷商的協(xié)銷隊伍,使市場變得有序、可控。
效果:半年時間,商業(yè)鍋開始炒熱
半年內(nèi),市場增加到四十個人
主銷產(chǎn)品商業(yè)毛利上升為4元/件,終端的鋪貨率和推介率明顯提高;
當?shù)厣倘Ρ怀浞旨せ?,為了能夠代理BF的一個產(chǎn)品商業(yè)已經(jīng)開始爭奪;
主銷產(chǎn)品的銷售增速達到200%
企業(yè)情況:彌漫著喜慶,信心十足,1.6億不是問題。
高增長來自商業(yè)市場的盤活,市只是恢復(fù)性增長,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍然較低,如果沒有新的舉措,后續(xù)增長會**。
第二步炒熱組織鍋
半年前后的環(huán)境變化:
半年前:市場沒有良性互動,持續(xù)的***會動搖股東的信心,快速發(fā)育新營銷能力的難度很大;
半年后:市場有較大起色,根據(jù)地市場銷量同比翻番增長,商業(yè)群體紛紛追捧,商業(yè)通路信心**拉升,內(nèi)部士氣正旺。
此時該企業(yè)具備了:市場條件和組織條件。
緊接著,推出中高價位新產(chǎn)品,進入中高端市場;用盤中盤模式在餐飲和團購渠道發(fā)力,拉升品牌形象,同時升級組織操作市場能力。
成效:
打造“**清香”新品牌,整合具有人脈資源和餐飲渠道資源的經(jīng)銷商,成立團購**部和餐飲部。
升級管理模式,優(yōu)化人力資源的工作,為持續(xù)擴大的銷售隊伍輸送新鮮血液。
企業(yè)將區(qū)域規(guī)劃確定為“1+1+2”;成立鄭州分公司,建立許昌、漯河辦事處。
根據(jù)地市場餐飲渠道的市場占有率**;
中高端單一品牌全年實現(xiàn)3000萬銷售回款。
第三步,炒熱消費者鍋
針對”腰部價位帶“推出的中檔系列產(chǎn)品,進行全價位覆蓋;
以中檔產(chǎn)品進行外圍突破,圍繞消費者以多種營銷方案系統(tǒng)化進行地面推廣,大面積做消費者拉動,形成新增長點;
市場溫度持續(xù)上漲,銷量基數(shù)穩(wěn)步提升,全省范圍尋求合作的經(jīng)銷商不斷增加;
整個企業(yè)的目標直接指向4.5億,實現(xiàn)區(qū)域為王的戰(zhàn)略目標。
結(jié)論:先商業(yè)鍋和組織鍋,然后再是消費者鍋;低價位產(chǎn)品依賴渠道,中檔價位品牌渠道均衡需求;對于渠道權(quán)重要求高的價位,需要首先從商業(yè)鍋開始加熱;對于品牌權(quán)重要求高的價位,需要從消費者鍋開始加熱。