一、 解密中國白酒黃金十年高速發(fā)展的驅動要素
三種外驅力量過盛，助長中國白酒黃金十年一路瘋狂。
1、源于環(huán)境助推
**時代是典型的政治經(jīng)濟時代，固定資產(chǎn)投資、城鎮(zhèn)化大建設、人口紅利等因子，導致中國經(jīng)濟呈現(xiàn)著一種高投資和高增長的泡沫局面，是典型國進民退時代。政經(jīng)時代*容易滋生就是權錢交易，尋租交易，權貴消費就會風行。中國白酒10年高速發(fā)展，尤其是高端白酒盛行與產(chǎn)能泡沫，與當時國進民退的政經(jīng)環(huán)境與特色脫離不了關系。
我們回到***任**的98年—03年國退**期間，會發(fā)現(xiàn)：白酒產(chǎn)量從98年的700多萬噸降到03年的300多萬噸，飛天茅臺的價格從98年的320元/瓶降到200元/瓶，經(jīng)過艱難回升到了03年上升到300元/瓶。
我們再看看**施政的國進民退期間，中國白酒產(chǎn)量2004年311萬噸，銷售收入不足500億，而2012年白酒產(chǎn)量上升到1153萬噸，接近04年產(chǎn)量的4倍，銷售收入超過4400億。而飛天茅臺的價格從05年的310元/瓶上升到10年的1000多元/瓶，11年年底甚至突破了2000元/瓶。
2、源于資源的利用與搶奪
在中國白酒黃金十年期間，*流行的營銷模式，莫過于對政商務資源進行利用與搶奪的“終端盤中盤”、“消費者盤中盤”的渠道模式，與借勢先天形成的“名酒基因、祖宗遺產(chǎn)、地域特色”或無中生有的“新工藝”等真真假假品牌概念模式，(這里不能否卻洋河、古井等對新工藝、新技術的貢獻，如綿柔、淡雅”)，以及利用品牌優(yōu)勢而對大商、錢商、政商搶奪的“開發(fā)、買斷、經(jīng)銷”的廠商模式。
3、源于企業(yè)家眼光與魄力
黃金十年尤其2008年后，在金融危機下，而白酒卻能逆勢上揚，給予眾企業(yè)家更加銳利的眼光與雄心魄力。于是，廣告、**、漲價成為白酒行業(yè)*流行的關鍵詞，無論是央視還是地方臺，無論高炮還得終端門頭，幾乎到處充斥白酒的廣告;無論是****還是企業(yè)單位，大街小巷跑業(yè)務的多是白酒**團購人員。年年漲價，名酒壓庫壓得不是貨而是高額利潤，于是許多經(jīng)銷商從銀行、***、親戚朋友舉債而囤積居奇，幾千萬、上億的庫存壓在倉庫根本不在話下。
外驅力量過盛、內驅力量不足必然導致中國白酒容易產(chǎn)生系列不良癥狀:
產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)品性價比低、產(chǎn)能擴張性高、消費定位模糊、渠道模式簡單、營銷模式粗獷。
習李執(zhí)政的國進**的市場化時期，中國白酒瞬間駛入一種新**狀態(tài)中，原有的慣性思維與動作都受到約束，原有的發(fā)力點在這個時期多失去效用，
遭遇著種種不利行業(yè)發(fā)展的因子，如：塑化劑、限三公、勾兌門、酒精門、貼牌門、年份門、降價門、降價門、庫存?zhèn)兊仁录陌l(fā)生，這些問題產(chǎn)生的根源究竟在哪里呢?于是整個行業(yè)陷入一種困惑狀態(tài)。中國白酒進入新競爭環(huán)境之中。
二、中國白酒新環(huán)境下的調整之路
1、在政治經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型的新經(jīng)濟環(huán)境下，整個社會形態(tài)也會從管理型社會向服務型社會轉型，無論是**組織還是商業(yè)組織，服務將成為未來競爭的主旋律。
2、新競爭環(huán)境下，依托資源競爭受到約束與**，營銷已經(jīng)不是通過資本、通過資源的置換，就能獲取高額價值的回報。而是如何把資源、資本有策略、有目標、有市場化、有消費化的投入，來獲取持續(xù)的回報。
3、當資源、權貴消費受阻，中國白酒仿佛瞬間進入一種新的消費環(huán)境下，原來的資源式消費、權力式消費、**式、**式消費，突然不是那么高效了，中國白酒進入了以大眾消費為主導的個需消費時代，于是人性營銷、濕營銷、心營銷等把握各個消費階層、部落圈子群體的差異性營銷蜂擁而出。
4、中國白酒在遭遇庫存門、降價門等事件洗禮，廠商突然醒悟單一主導性渠道模式，無論是市場還是廠商都潛存著風險危機，于是中國白酒渠道模式，從利己性渠道模式進入利他性的渠道模式改變，協(xié)同、共贏成為未來廠商之間合作主格調。
在新經(jīng)濟環(huán)境下，新競爭環(huán)境下、新消費環(huán)境下、新渠道環(huán)境下，中國白酒做出以下系列動作：消費下移、渠道精耕、組織扁平、廠商協(xié)同、營銷細化、洗牌兼并、新營銷路勁探索等等。
三、尋找中國白酒企業(yè)未來發(fā)展本質性路徑
當企業(yè)遇到問題，當遭遇困惑，我們必須從根源上進行反思問題的，唯有這樣，我們才能找到解決問題的有效思路。
現(xiàn)在，我們必須從兩個層面進行基本的反思問題。
**，企業(yè)是不是真正的與產(chǎn)業(yè)與顧客走在一起了。
行業(yè)遭遇發(fā)展困境，不僅僅是限制三公帶來的重挫，限制三公只不過讓中國酒業(yè)問題提前爆發(fā)，讓中國酒業(yè)有更充分的時間進行反思、調整。
1、我們從顧客的角度來講，顧客消費講究的是價值(品牌價值與品質價值)的匹配性，但是中國酒業(yè)近年來的所作所為，過于偏重政商務的追捧、偽概念的炒作、渠道的利誘、關系的使用等，讓消費者在消費時**自己，只能根據(jù)品牌的知名度、品牌的流行性、渠道的推銷性、關系的深淺性等因素來選擇品牌或產(chǎn)品。
2、我們從產(chǎn)業(yè)的角度講，如何尋找真正成長的空間。前段日子甚至目前，產(chǎn)區(qū)概念、圈地擴產(chǎn)行為、資本收購行為、工藝創(chuàng)新、廠商反目等等引人注目的行為，是不是真正從顧客價值角度出發(fā)，從利于消費、利于品質、利于認知、利于選擇等圍繞消費教育與消費選擇方面做文章呢?是不是還在炒作著毫無價值概念呢?
第二，整個產(chǎn)業(yè)當中你真正的價值在哪里，你能不能跟顧客一起把這個價值創(chuàng)造出來，為行業(yè)貢獻你的力量。
茅臺、五糧液、瀘州老窖、劍南春、洋河、古井等這些老名酒，必須肩負起自身企業(yè)對顧客價值的責任與使命。茅臺與五糧液這兩個行業(yè)領頭羊，面對環(huán)境的變遷，相對迷茫，根本不在乎行業(yè)、市場、消費者對其價值定位與看法，故而導致行業(yè)環(huán)境更大迷惘。反而瀘州老窖、洋河等這些企業(yè)無論從渠道價值鏈、還是顧客價值鏈都相對比較冷靜，給整個行業(yè)注入**劑。
時代在變，自媒體時代的到來，現(xiàn)在我們企業(yè)面對的問題已經(jīng)不僅僅是企業(yè)自身利益的問題，還同樣要面對行業(yè)利益問題，顧客價值利益問題，當企業(yè)問題成為共性問題時，就會延伸成行業(yè)問題，不小心就會產(chǎn)生蝴蝶效應。
企業(yè)的今天與過往*大的區(qū)別，就是過往的企業(yè)叫利益共同體(但可憐是有多少家企業(yè)在做呢?)，今天的企業(yè)叫價值共同體。
我們以前比較關注企業(yè)的利益，股東的利益，員工的利益等。但現(xiàn)在企業(yè)的范式變了，我們不僅僅是利益相關者，更是價值相關者。
今天，我們如果僅僅關心股東、員工是不夠的，必須關注你的分銷商、終端客戶，更要關注消費顧客，他們也是企業(yè)的構成成員。
這個改變將是未來企業(yè)經(jīng)營當中*大的改變，這使得我們企業(yè)管理的范式全部改變。
我們之前可能關注的是內部的工藝技術、內部的成本，內部的管理、內部的組織績效與考核。
但今天，我們必須關注的是合作的績效、成長和推進。所以，現(xiàn)在已經(jīng)從環(huán)境依賴、人才依賴、產(chǎn)品戰(zhàn)略依賴轉到對商業(yè)流程的重新制定，對市場和顧客價值的重新定義。
未來不是一個貿易與貿易的商業(yè)關系，而是應該從企業(yè)所有的價值鏈環(huán)節(jié)中保持一致的追求方向和共同的工作方法，以及對產(chǎn)業(yè)的理解，這種轉變勢必要求我們一定要更加關注顧客(終端與消費者)那一端。
現(xiàn)在，**能真正解雇我們的人是顧客不是老板。諾基亞、索尼、柯達等企業(yè)衰敗，非常可惜。很多大企業(yè)被淘汰，某種意義上就是因為離顧客越來越遠，你只要離顧客遠了，你肯定就被淘汰了。
這樣的變化和對公司的全新認識，使得我們對經(jīng)營的認識就需要做出調整。經(jīng)營*根本的東西是什么，是用有限的資源創(chuàng)造*可能的附加價值，這是我們做經(jīng)營的人*有價值的地方。
其實，企業(yè)經(jīng)營是有本質規(guī)律可循的，而且這些本質規(guī)律是非常傳統(tǒng)的，只不過目前許多企業(yè)過于重視表象而忽略企業(yè)發(fā)展的本質問題?，F(xiàn)在，我們回歸到企業(yè)經(jīng)營的四個基本要素上，我們只需要在四個元素上認真做努力就會不倒，因為這四個元素可以幫助我們創(chuàng)造更加大的附加價值。
要素一：顧客需求價值。
企業(yè)若想真正、持續(xù)獲取經(jīng)營上的價值，首先要為顧客創(chuàng)造價值。
顧客價值?就是顧客思維，站在顧客的角度思考他們需要的是什么?
具象到中國白酒上面，就是品牌定位價值、文化體驗價值、品質享受價值、品牌服務價值四個層面。
所謂品牌定位價值，簡單理解就是你的品牌產(chǎn)品是什么樣的消費人群消費，這一點一定要清晰;
所謂文化體驗價值，就是品牌帶給消費者一種什么樣的文化價值呈現(xiàn)，是歷史傳承、還是稀缺資源、還是****的技術工藝等?
品質享受價值，不僅來自品牌文化品質價值的享受而且更重要的是產(chǎn)品品質本身帶給消費者的感受與享受。
品牌服務價值，這一點是必須要強調的，我們許多企業(yè)在服務顧客(含經(jīng)銷商、分銷商、終端客戶、消費者等)往往只掛在嘴上，真正站在顧客角度服務價值的企業(yè)目前還是很少的。目前，瀘州老窖、衡水老白干、洋河、杜康等企業(yè)相對比較重視這些方面，但遠遠還是不夠的。
要素二：成本**價值。
成本必須合理，這個合理的成本要有競爭力。
成本**一定不是低成本與低價格，成本一定要與產(chǎn)品價值、產(chǎn)品價格相匹配。產(chǎn)品***于產(chǎn)品品質價值，這個時候產(chǎn)品溢價空間就低，就會導致營銷成本居高不下。
我們看到許多小企業(yè)非常重視品質，但解決品質的技術工藝能力不足，過度依靠原酒調合，導致產(chǎn)品成本居高不下。
牛欄山的白牛產(chǎn)品依靠糧食酒精與酒糟混蒸，賣出10元的光瓶酒，不推廣、不宣傳，成就10億的銷售額，創(chuàng)造出成本、價格、價值都合理的**優(yōu)勢。
但同樣，高價值東西的低成本堆砌也是不合理的，如賴茅的產(chǎn)品亂象、年份酒的亂象，打品牌時的高品質，品牌做起來時的低品質，這些都是投機行為，而非成本**價值，這些無論是對消費者還是對渠道還是對品牌自身都是一種巨大的傷害。我們反思一下，這樣的企業(yè)是不是存在很多呢?
真正講成本的時候，必須是合理的。因為成本貢獻品質，貢獻利潤，我們講的所有投入的價值，成本是一個投入價值的評定。如果你的成本低的時候，大家可能會認為你的投入價值不夠，但事實是，你的成本必須是合理的，匹配價格的、匹配價值的，匹配競爭性的。(這里不包含**品牌的溢價價值能力，這里無法用成本與價格、價值相比)。
要素三:企業(yè)規(guī)模價值。
企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤，是顧客貢獻給企業(yè)的結果。
如果企業(yè)規(guī)模不是依靠經(jīng)營獲取的成長，而是依靠一種外援力量或投機機會獲取的成長，往往在初始階段就埋下了禍根，這是中國企業(yè)發(fā)展無法獲得長足、持續(xù)的根本性原因。
很多企業(yè)規(guī)模很大，但不是真正意義上的規(guī)模，換個角度而言，你是規(guī)模很大的企業(yè)，但是不是通過顧客價值創(chuàng)造出來的。如果依靠外力創(chuàng)造千億規(guī)模又怎么樣，也許行業(yè)內關注、搞經(jīng)濟的人扯扯淡。這種依靠外力創(chuàng)造的規(guī)模效應，面對行業(yè)或環(huán)境不對稱，往往容易遭遇覆滅性的危機。
要素四:企業(yè)盈利價值
未來的盈利一定要有人性關懷，當你擁有人性關懷的時候，你才可以真正創(chuàng)造價值。
如今的時代，已經(jīng)不是大品牌、大工業(yè)時代了，而是一個人性互聯(lián)的時代，品牌的成功與滅亡可以用“分秒”計算了。
所以，我們企業(yè)盈利模式必須建立在顧客價值(含上下游客戶與消費者)角度出發(fā)。
一是，我們是不是真正以顧客為中心，象在意自己、關愛自己那樣關愛我們的顧客。
二是，顧客真的需要*低的價格嗎?顧客需要的是價值不是價格。這些東西都是需要我們真正了解客戶定位的需求。
三是，能不能增值，你增加的價值和創(chuàng)造的價值是什么?我們相信很多地方都可以做到，比如下游的信任而非被迫，比如我們對下游客戶的企業(yè)關愛、家庭關愛，我們對消費的體驗與參與等。
四是，我們是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中?當價值全部給顧客的時候，是不是公司就不能盈利了，不會的，如果我們把價值傳到顧客手中，我們真的就成功了，而且能夠持續(xù)成功。
五是，顧客是不是真的滿意。只有跟顧客建立真正的忠誠的關系，才是*重要的。就看我們能不能真正跟顧客走在一起。