在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，超商大佬應(yīng)順勢而為，以“e+”創(chuàng)新模式貼近消費(fèi)者、掌控終端，才能構(gòu)建在酒業(yè)鏈上的不可替代價(jià)值。
4月28日，參加陜西華山論劍的品牌戰(zhàn)略研討會(huì)，5月5日與河南五州酒業(yè)蔣文董事長深度交流，近幾天又與寶真酒業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)做了一次溝通。我深切感受到超商正在承受酒業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力，也深為超商升級、創(chuàng)新的意愿和踐行而感動(dòng)。
盡管“分層見底，分化反彈”已經(jīng)逐步成為酒行業(yè)的共識(shí)，但是正如丁千城先生(和君集團(tuán)業(yè)務(wù)合伙人、蝴蝶模型理論創(chuàng)立者)所言：白酒業(yè)調(diào)整就像酒店遇到火災(zāi)，先是大家都跑出去了，過一會(huì)火滅了，誰能回來、誰先回來不確定，即使回來了還能否回1號桌就更不好說了。
深入觀察酒業(yè)超商大佬，特別是那些省內(nèi)數(shù)一數(shù)二者，大概分為三類或者說經(jīng)歷過三個(gè)階段：
**階段為賣產(chǎn)品的1.0
時(shí)代。這類超商或這一階段的大佬往往是從某個(gè)全國名酒或區(qū)域龍頭酒廠獲取了**桶金，更有很多老板是老糖酒公司、供銷社轉(zhuǎn)制過來的，具有如下特點(diǎn)：**，在商業(yè)模式上以上游酒廠為核心競爭力，這類老板往往有很強(qiáng)的人際能力，能拿到品牌、區(qū)域總代理權(quán)等稀缺性的資源;第二，在運(yùn)營模式上以地縣分銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為主，甚至為此與地縣分銷商組建了合資公司聯(lián)銷體;第三，在盈利模式上以商品差價(jià)、廠家返利、截留市場支持等為主。
第二階段是賣品牌的2.0 時(shí)代。根據(jù)品牌的層級，這類超商或這一階段的大佬又可以分為兩類：一類是“養(yǎng)自己的兒子”，如華澤集團(tuán)在五糧液OEM
的金六福，華山論劍在西鳳生產(chǎn)的華山論劍酒;一類是“養(yǎng)別人的兒子”，如智德通的西鳳6
年。他們大多具有這些特點(diǎn)：**，在商業(yè)模式上以品牌打造為核心競爭力，這類老板往往有很強(qiáng)的操盤能力，對消費(fèi)趨勢有洞察能力和預(yù)測力，能塑造品牌、成長品牌、管理品牌;第二，在運(yùn)營模式上以“總部品牌管理+
區(qū)域銷售管理”相結(jié)合;第三，在盈利模式上以品牌溢價(jià)為主。
第三階段是賣模式的3.0 時(shí)代。這類超商或這一階段的大佬的特點(diǎn)是：
**，在商業(yè)模式上以直接服務(wù)、掌控消費(fèi)者的創(chuàng)新營銷模式為核心競爭力，這類老板往往有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，敢為天下先，既要埋頭干活又要抬頭看路;
第二，在運(yùn)營模式上可以分為很多種，如大連鎖模式、“e+酒”的O2O模式、B2C電商模式等，他們承擔(dān)著酒業(yè)鏈重構(gòu)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，也將是酒業(yè)復(fù)興后*大的受益者;
第三，在盈利模式上，當(dāng)下雖以實(shí)業(yè)運(yùn)營收益為主，但將來一定會(huì)以資本市場收益為主。
當(dāng)然，1.0 時(shí)**產(chǎn)品、2.0 時(shí)**品牌、3.0
時(shí)**模式，只是一家之言，不是每個(gè)超商都要經(jīng)歷，也很難界定一個(gè)成功的大佬是靠哪一個(gè)模式成功的，因?yàn)橥呛投兄?/p>
不過毫無疑問，在酒業(yè)微利時(shí)代，超商大佬已經(jīng)面臨不進(jìn)則退的轉(zhuǎn)型壓力;在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，超商大佬應(yīng)順勢而為，以“e+”創(chuàng)新模式貼近消費(fèi)者、掌控終端，才能構(gòu)建在酒業(yè)鏈上的不可替代價(jià)值。