現(xiàn)有的局面，普遍是“廠強(qiáng)商弱”。考慮到傳統(tǒng)“廠家負(fù)責(zé)生產(chǎn)，商家負(fù)責(zé)銷售”的廠商分工不會(huì)在短期內(nèi)改變，那么未來(lái)5年，商家依附于廠家生存的狀態(tài)就不會(huì)發(fā)生大的變化。所以，未來(lái)5年，廠家的活法，將決定“廠強(qiáng)商弱”的局面會(huì)否發(fā)生變化。那么，要判斷未來(lái)5年內(nèi)的廠商關(guān)系，不妨從判斷未來(lái)5年的酒企生態(tài)開始。
一線陣營(yíng)：廠商關(guān)系大體持續(xù)穩(wěn)定，強(qiáng)弱在于企業(yè)戰(zhàn)略定位一名酒陣營(yíng)因過(guò)去高端酒太興旺的原因而偏重于大品牌傳播，疏于營(yíng)銷，更疏于親近、理解消費(fèi)者。所以未來(lái)5年，與了解消費(fèi)者、了解區(qū)域市場(chǎng)，又有市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商進(jìn)行密切合作，是多數(shù)一名酒企業(yè)必須要補(bǔ)足的一堂課。
那些有資格與一名酒企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商，可以率先改變“廠強(qiáng)商弱”的局面。比如，五糧液的小區(qū)域平臺(tái)商就得到了企業(yè)的大量放權(quán)，操作小區(qū)域市場(chǎng)的幾乎全部策略和執(zhí)行都以平臺(tái)商為主導(dǎo)來(lái)完成，雙方幾乎是在一個(gè)對(duì)等的地位上進(jìn)行合作。再比如瀘州老窖與地方優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商合資建立股份公司，也是一種相對(duì)平等的合作模式。這種模式將長(zhǎng)期存在，5年內(nèi)肯定不會(huì)有大的變化。
當(dāng)然，也會(huì)有少數(shù)例外的企業(yè)，比如洋河。洋河屬于一名酒陣營(yíng)中比較精于營(yíng)銷的酒企。為了鞏固大本營(yíng)市場(chǎng)乃至再求精進(jìn)，洋河在江蘇省內(nèi)大力推行終端直控和渠道**，經(jīng)銷商的弱勢(shì)地位恐仍將持續(xù)下去。而在省外，雖然洋河也要依靠與地方優(yōu)秀經(jīng)銷商合作進(jìn)行外埠市場(chǎng)深度精耕，但因?yàn)楸旧碛幸恢П容^會(huì)打仗也能打仗的營(yíng)銷隊(duì)伍，在營(yíng)銷管理上有需求、有經(jīng)驗(yàn)、有能力，所以雙方關(guān)系也不能簡(jiǎn)單概況地認(rèn)為誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱。對(duì)洋河的經(jīng)銷商而言，可能是見(jiàn)仁見(jiàn)智，或者是因地而異的事情。
二線名酒陣營(yíng)：因競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，將出現(xiàn)三種關(guān)系在對(duì)比各市場(chǎng)的客觀條件后，可以分析認(rèn)為，一名酒如果在高端市場(chǎng)**，會(huì)面對(duì)同級(jí)別對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)**，所以**的實(shí)際意義不大，這一點(diǎn)首先可以忽略;而一名酒雖然有足夠的能力瓦解二名酒在中檔市場(chǎng)的渠道壁壘，但與其直接把二名酒的根據(jù)地市場(chǎng)作為主力戰(zhàn)場(chǎng)，可能進(jìn)入沒(méi)有完整市場(chǎng)防線的中低檔市場(chǎng)會(huì)容易得多。如果動(dòng)作夠快，還可以抄底二名酒，與高端市場(chǎng)形成上下夾擊之勢(shì)，即使慢一拍，在中低檔市場(chǎng)決戰(zhàn)二名酒，也比強(qiáng)攻中檔市場(chǎng)來(lái)得劃算。
二名酒方面，防守中檔市場(chǎng)是必然，為求生存和進(jìn)一步發(fā)展，下延進(jìn)攻中低檔也是必然。由此推斷，中低檔市場(chǎng)，將成為一名酒和二名酒的必爭(zhēng)之地，也是未來(lái)5年的主戰(zhàn)場(chǎng)——
A：如果某區(qū)域的二名酒先一步搶占中低檔市場(chǎng)，并迅速實(shí)現(xiàn)放量，二名酒就有可能增強(qiáng)實(shí)力，然后回頭快速實(shí)現(xiàn)終端直控，建成更牢固的市場(chǎng)壁壘，部分企業(yè)或會(huì)開始自建商貿(mào)公司做直營(yíng)。這是“廠更強(qiáng)，商邊緣化”的局面。
B：如果一名酒搶先某區(qū)域二名酒率先實(shí)現(xiàn)中低檔市場(chǎng)抄底，那么二名酒就處于被動(dòng)局面。二名酒為了生存下去，*可能出現(xiàn)的情況是想盡一切辦法**渠道，同時(shí)盡全力榨取渠道的各種資源幫助企業(yè)直控終端。那就是“廠家強(qiáng)勢(shì)至極，商家凄凄慘慘”。當(dāng)然也有另一種可能，是二名酒主動(dòng)接受部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，以參股上游的形式強(qiáng)化合作，比如共同組建直營(yíng)公司等。這是二名酒在壓力下的另一個(gè)選項(xiàng)，是一種“廠商聯(lián)手迎未來(lái)”的可能。
C：如果一名酒和二名酒前后腳進(jìn)入中低檔市場(chǎng)，而后陷入持久戰(zhàn)，雙方誰(shuí)也拿不下誰(shuí)。那么在5年的時(shí)間里，可能出現(xiàn)兩種情況。一是二名酒不敢輕易打動(dòng)渠道利益格局，避免市場(chǎng)同時(shí)出現(xiàn)動(dòng)蕩，因此原有的渠道格局維持不變，或者渠道的地位反會(huì)略有提高。二是二名酒為了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多半會(huì)使用委婉一點(diǎn)的手段強(qiáng)化市場(chǎng)壁壘，那么直控終端還是個(gè)優(yōu)先選項(xiàng)。至于做不做得了直營(yíng)，那得看企業(yè)實(shí)力和思考方向。
總的來(lái)講，未來(lái)5年，對(duì)于二名酒的經(jīng)銷商來(lái)講，“廠強(qiáng)商弱”的局面會(huì)“日趨惡化”，或者會(huì)是更大概率的事件。
三線陣營(yíng)的企業(yè)：“廠強(qiáng)商弱”關(guān)系持續(xù)對(duì)三線陣營(yíng)的企業(yè)來(lái)講，在未來(lái)與一二線陣營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸邊緣化是必然的趨勢(shì)。廠家的希望越來(lái)越小，商家的日子不會(huì)因此變得好過(guò)。但是三線陣營(yíng)中，有一批范圍極小的企業(yè)，可能只有一兩個(gè)縣市級(jí)的市場(chǎng)。這類企業(yè)本應(yīng)是*沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，但卻因其船小好調(diào)頭的靈活性，加上地方**的扶持，這類企業(yè)可能較之二名酒，更容易在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)全渠道終端的直控和**，甚至可能更快更容易實(shí)現(xiàn)直營(yíng)。當(dāng)然，這只是讓廠家和商家能繼續(xù)生存下去，改變不了“廠強(qiáng)商弱”的局面。
*后還有一種少數(shù)情況，是一些能夠站穩(wěn)在消費(fèi)者一邊，并形成商貿(mào)品牌的經(jīng)銷商，他們有可能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)廠家的逆襲。如四川的1919連鎖，浙江的久加久連鎖，安徽的億發(fā)久連鎖等。這些經(jīng)銷商*成功的地方，是可以擺脫“商家的生存狀態(tài)必須取決于廠家”的魔咒，轉(zhuǎn)而是“商家依附于消費(fèi)者生存，廠家只是純粹的產(chǎn)品供應(yīng)商”。比如安徽的**久名煙酒連鎖店，就因?yàn)槭冀K站在消費(fèi)者一方，并形成了自己的連鎖品牌，*終做到了產(chǎn)品價(jià)格拒絕企業(yè)操控而可以隨行就市;產(chǎn)品拒絕企業(yè)壓貨而可以由商家控量進(jìn)貨等等。
但是，有實(shí)力做終端連鎖的經(jīng)銷商畢竟是少數(shù)，而能做成功的，除了方向正確，更需要長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持來(lái)鑄造品牌。所以*后能做成的經(jīng)銷商更是少數(shù)，5年內(nèi)，這些經(jīng)銷商能改變的更多只能是自己，影響不了大局。?