一個是中國酒商的代表，一個是中國酒類行業(yè)咨詢的代表，浙江商源集團的朱躍明和北京盛初咨詢公司董事長王朝成都是酒業(yè)的“思想家”和“行動家”，也是行業(yè)的聰明人。當(dāng)朱躍明遇上王朝成，又將有哪些酒業(yè)新觀點被點亮?讓我們來聽一聽吧。
抓住酒商做大的機遇
王朝成：行業(yè)調(diào)整也帶來了酒商發(fā)展的機遇。之前廠家都愿意去找*強的酒商，而不是未來*有潛力的酒商，此外大多數(shù)企業(yè)通過扁平化來管理商家。在行業(yè)快速發(fā)展期，這種做法可以推行，主要在于行業(yè)利潤率高，扁平化了經(jīng)銷商有較高的毛利，在區(qū)域內(nèi)通過精耕細(xì)作可以生存。如今，經(jīng)銷商的利潤在下降，如果再通過扁平化，經(jīng)銷商就很難生存。因此，高端名酒企業(yè)有可能通過扶植優(yōu)質(zhì)的大商，提高效率。廠家的這種變動，就給了經(jīng)銷商一個做大的機會，經(jīng)銷商可以獲得來自上游的機會。但是這種動力還不夠，因為這解決不了中低端酒的銷售問題，這就需要經(jīng)銷商做大自己的下游，一是有自己的渠道，比如商源做的久加久，二是要解決終端配送問題，通過交叉銷售獲利。高端酒的經(jīng)銷商從上到下整合，中低端酒的經(jīng)銷商從下到上整合，將來這兩股力量肯定會相遇。我們呼喚大商出現(xiàn)沒有太大意義，關(guān)鍵在于要找到經(jīng)銷商做大的路徑。
朱躍明：我們在不斷的“折騰”，不斷地給企業(yè)找路，把經(jīng)銷商的發(fā)展模式都嘗試了一遍，比如做渠道商、品牌運營商、做供應(yīng)鏈，現(xiàn)在做供應(yīng)鏈的服務(wù)商。折騰之后再聚焦，通過渠道品牌化，增強自己的話語權(quán)，通過服務(wù)實現(xiàn)整合，做大自己的體量，體量做大了自然影響力就大了，就能實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展。我一直在提“經(jīng)銷商的春天”，我的意思是在調(diào)整期，經(jīng)銷商抓住機遇，做大自己，堅持下去，經(jīng)銷商的春天自然就到來了。
王朝成：作為大商要多考慮格局，考慮商業(yè)模式，考慮相關(guān)交易者的利益。作為商源來說，渠道品牌化的前提是實現(xiàn)久加久的盈利，打好在浙江市場的基礎(chǔ)，然后才是跨區(qū)域發(fā)展。
用戶價值是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心
朱躍明：對于經(jīng)銷商來說，做大需要創(chuàng)新商業(yè)模式，如果按照傳統(tǒng)的做法能做大，那么早就做了，不用等到今天。舉個例子，在2003年我們買斷了杭州50多家酒店，有人說這是**式經(jīng)營，但是我們就是憑著近似壟斷式的經(jīng)營做大了。此外，我們幫助下游的經(jīng)銷商和商源的員工做老板，后來他們都做成了“大老板”，我們自然也就做大了。作為董事長，現(xiàn)在我只做三件事：一是戰(zhàn)略傳遞，把我們要做的事情傳遞下去，讓大家有方向;二是解決人的問題，用機制留人。我們給員工創(chuàng)造機會的同時也給他們危機感，因為人一旦沒了危機感，就不會有責(zé)任感。三是制定游戲規(guī)則，一個企業(yè)一定要有規(guī)則，沒有規(guī)則這個企業(yè)是做不大的。
王朝成：我贊同朱總的觀點，經(jīng)銷商做大，就要做好人和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，選對商業(yè)模式。很多時候，有的老板說人不行，實際上不是人不行，而是商業(yè)模式出了問題。商業(yè)模式的核心是用戶價值，作為經(jīng)銷商只有把下游網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、質(zhì)量做精細(xì)，形成客戶粘性，其所設(shè)計的商業(yè)模式才有價值。
發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會
朱躍明：對于未來的發(fā)展，我認(rèn)為經(jīng)銷商要多關(guān)注葡萄酒，尤其是國產(chǎn)葡萄酒，我們的樓蘭現(xiàn)在做得是美國式酒莊。我們認(rèn)為做白酒的品牌運營機會不大，因為上游有那么多優(yōu)秀的白酒品牌和你競爭，所以機會不大，而國內(nèi)葡萄酒市場是缺少品牌的，這就是個商業(yè)機會，我認(rèn)為，未來10年經(jīng)銷商發(fā)展的機遇在于葡萄酒。
王朝成：國產(chǎn)酒一定會找到未來的發(fā)展之路，現(xiàn)在國產(chǎn)酒的問題在于缺乏標(biāo)準(zhǔn)和政策的引導(dǎo)。除了葡萄酒之外，作為酒商也要關(guān)注白酒產(chǎn)業(yè)的走向。從未來的格局看，三類酒企業(yè)是有機會的：一是全國性品牌，比如茅臺、五糧液，它們擁有強大的品牌影響力，即使價格下行，也能保證利潤;二是地方性龍頭企業(yè)，它們的主導(dǎo)產(chǎn)品賣到100-200元，也會有利潤，難受的是地方的二線企業(yè)，因為做得規(guī)范，缺少成本優(yōu)勢，品牌力又弱;三是低成本的大酒，大眾酒競爭的優(yōu)勢在于成本控制，因此能降低成本的大眾酒產(chǎn)品也有很大機會。在廠商關(guān)系走向上，高端名酒品牌有可能重啟大商模式，進而提升整個市場的運營效率。
朱躍明：我的觀點是，上游大商通過整合，一些二批、三批的生存空間會被壓縮掉，實際上這也符合商業(yè)規(guī)律，因為一大批規(guī)模不大的經(jīng)銷商在市場上無序競爭，會降低市場運營效率，所以未來經(jīng)銷商之間的整合會加劇。
王朝成：我的觀點是未來的經(jīng)銷商整合的機遇在于平臺化、技術(shù)化和跨區(qū)域化，但跨區(qū)域一定是要能盈利，否則即使走出去，這種商業(yè)模式也是侏儒，是做不大的。