一個是中國酒商的代表,一個是中國酒類行業(yè)咨詢的代表,浙江商源集團的朱躍明和北京盛初咨詢公司董事長王朝成都是酒業(yè)的“思想家”和“行動家”,也是行業(yè)的聰明人。當(dāng)朱躍明遇上王朝成,又將有哪些酒業(yè)新觀點被點亮?讓我們來聽一聽吧。
抓住酒商做大的機遇
王朝成:行業(yè)調(diào)整也帶來了酒商發(fā)展的機遇。之前廠家都愿意去找*強的酒商,而不是未來*有潛力的酒商,此外大多數(shù)企業(yè)通過扁平化來管理商家。在行業(yè)快速發(fā)展期,這種做法可以推行,主要在于行業(yè)利潤率高,扁平化了經(jīng)銷商有較高的毛利,在區(qū)域內(nèi)通過精耕細(xì)作可以生存。如今,經(jīng)銷商的利潤在下降,如果再通過扁平化,經(jīng)銷商就很難生存。因此,高端名酒企業(yè)有可能通過扶植優(yōu)質(zhì)的大商,提高效率。廠家的這種變動,就給了經(jīng)銷商一個做大的機會,經(jīng)銷商可以獲得來自上游的機會。但是這種動力還不夠,因為這解決不了中低端酒的銷售問題,這就需要經(jīng)銷商做大自己的下游,一是有自己的渠道,比如商源做的久加久,二是要解決終端配送問題,通過交叉銷售獲利。高端酒的經(jīng)銷商從上到下整合,中低端酒的經(jīng)銷商從下到上整合,將來這兩股力量肯定會相遇。我們呼喚大商出現(xiàn)沒有太大意義,關(guān)鍵在于要找到經(jīng)銷商做大的路徑。
朱躍明:我們在不斷的“折騰”,不斷地給企業(yè)找路,把經(jīng)銷商的發(fā)展模式都嘗試了一遍,比如做渠道商、品牌運營商、做供應(yīng)鏈,現(xiàn)在做供應(yīng)鏈的服務(wù)商。折騰之后再聚焦,通過渠道品牌化,增強自己的話語權(quán),通過服務(wù)實現(xiàn)整合,做大自己的體量,體量做大了自然影響力就大了,就能實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展。我一直在提“經(jīng)銷商的春天”,我的意思是在調(diào)整期,經(jīng)銷商抓住機遇,做大自己,堅持下去,經(jīng)銷商的春天自然就到來了。
王朝成:作為大商要多考慮格局,考慮商業(yè)模式,考慮相關(guān)交易者的利益。作為商源來說,渠道品牌化的前提是實現(xiàn)久加久的盈利,打好在浙江市場的基礎(chǔ),然后才是跨區(qū)域發(fā)展。
用戶價值是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心
朱躍明:對于經(jīng)銷商來說,做大需要創(chuàng)新商業(yè)模式,如果按照傳統(tǒng)的做法能做大,那么早就做了,不用等到今天。舉個例子,在2003年我們買斷了杭州50多家酒店,有人說這是**式經(jīng)營,但是我們就是憑著近似壟斷式的經(jīng)營做大了。此外,我們幫助下游的經(jīng)銷商和商源的員工做老板,后來他們都做成了“大老板”,我們自然也就做大了。作為董事長,現(xiàn)在我只做三件事:一是戰(zhàn)略傳遞,把我們要做的事情傳遞下去,讓大家有方向;二是解決人的問題,用機制留人。我們給員工創(chuàng)造機會的同時也給他們危機感,因為人一旦沒了危機感,就不會有責(zé)任感。三是制定游戲規(guī)則,一個企業(yè)一定要有規(guī)則,沒有規(guī)則這個企業(yè)是做不大的。
王朝成:我贊同朱總的觀點,經(jīng)銷商做大,就要做好人和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,選對商業(yè)模式。很多時候,有的老板說人不行,實際上不是人不行,而是商業(yè)模式出了問題。商業(yè)模式的核心是用戶價值,作為經(jīng)銷商只有把下游網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、質(zhì)量做精細(xì),形成客戶粘性,其所設(shè)計的商業(yè)模式才有價值。
發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會
朱躍明:對于未來的發(fā)展,我認(rèn)為經(jīng)銷商要多關(guān)注葡萄酒,尤其是國產(chǎn)葡萄酒,我們的樓蘭現(xiàn)在做得是美國式酒莊。我們認(rèn)為做白酒的品牌運營機會不大,因為上游有那么多優(yōu)秀的白酒品牌和你競爭,所以機會不大,而國內(nèi)葡萄酒市場是缺少品牌的,這就是個商業(yè)機會,我認(rèn)為,未來10年經(jīng)銷商發(fā)展的機遇在于葡萄酒。
王朝成:國產(chǎn)酒一定會找到未來的發(fā)展之路,現(xiàn)在國產(chǎn)酒的問題在于缺乏標(biāo)準(zhǔn)和政策的引導(dǎo)。除了葡萄酒之外,作為酒商也要關(guān)注白酒產(chǎn)業(yè)的走向。從未來的格局看,三類酒企業(yè)是有機會的:一是全國性品牌,比如茅臺、五糧液,它們擁有強大的品牌影響力,即使價格下行,也能保證利潤;二是地方性龍頭企業(yè),它們的主導(dǎo)產(chǎn)品賣到100-200元,也會有利潤,難受的是地方的二線企業(yè),因為做得規(guī)范,缺少成本優(yōu)勢,品牌力又弱;三是低成本的大酒,大眾酒競爭的優(yōu)勢在于成本控制,因此能降低成本的大眾酒產(chǎn)品也有很大機會。在廠商關(guān)系走向上,高端名酒品牌有可能重啟大商模式,進而提升整個市場的運營效率。
朱躍明:我的觀點是,上游大商通過整合,一些二批、三批的生存空間會被壓縮掉,實際上這也符合商業(yè)規(guī)律,因為一大批規(guī)模不大的經(jīng)銷商在市場上無序競爭,會降低市場運營效率,所以未來經(jīng)銷商之間的整合會加劇。
王朝成:我的觀點是未來的經(jīng)銷商整合的機遇在于平臺化、技術(shù)化和跨區(qū)域化,但跨區(qū)域一定是要能盈利,否則即使走出去,這種商業(yè)模式也是侏儒,是做不大的。